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京衛藥業薛峰：整合之戰
2009年7月15日，北京城熱得發燒一般。在海淀區萬柳中路上班的公司職員鄧先生，懶得出門，就在網上為一家大小訂了一些常備用藥：老爸老媽需要的龍虎人丹、六味地黃丸，給兒子備的兒瀉停顆粒，給老婆買的美容口服液……網絡購物的過程輕松自由。下班前，鄧先生拿到了送貨上門的藥品，完成了此次方便快捷的購藥。
實際上，在藥房網，顧客下單之后，根據店面和配送地址的遠近，85%的訂單可以在36小時之內送到客戶，40%的訂單甚至可以在12小時內送達。而鄧先生這樣的客戶，如果著急，藥物又不能夠當天送到，鄧先生也可以選擇在下單后在路過的藥店就近自行提貨。
而京衛藥業萬柳藥店工作人員小張，在鄧先生下單之后，通過門店內的系統可以看到自動就近分配給萬柳藥店的訂單。在店內的系統中，小張除了能夠看到訂單，還能查閱到鄧先生的會員信息及歷史購買記錄。
京衛大藥房擁有像鄧先生這樣的會員約80萬人。對于每一位會員來說，他不必擔心網上藥品和店面藥品的價格是否一致，也不必擔心自己的會員積分在線上線下是否有區別。無論通過網站還是電話，都和顧客本人在藥店購藥一樣，享受著統一的服務和待遇。而且他自己更可以在網上或者店面查閱到自己的歷史信息。
在京衛大藥房，這一切是基于一個整合了B2C、CRM、ERP和呼叫中心的平臺而完成的。從訂單到配送的全過程，這背后一整串信息流的打通都有賴于基于互聯網的項目整合。
整合初衷
早在2005年，京衛藥業集團在所做的信息化“二五”規劃中，就提到了整合統一平臺的計劃。如今，“二五”規劃已近末期，京衛元華醫藥科技有限公司副總裁薛峰表示，今天看來吻合度達到了 70、80%。京衛元華醫藥科技有限公司是京衛集團旗下分公司，主營業務是藥品零售與醫藥電子商務，藥房網是這一形態的實體表現。
當年的“二五”計劃規范了信息化的輪廓，而建設重點是以企業內控為核心的ERP系統。涉及零售業務的B2C、CRM等屬于營銷系統。在2005年的時候，營銷系統一直采用的是2000年集團建立之初自主研發的一套系統。
而這套系統正是當時薛峰組織人手開發的，這套連鎖店的管理系統，當時已經涵蓋了進銷存、終端、POS等方面。
而2005年12月28日，一紙資格證書的到來促動了京衛藥業信息化。京衛藥業在業內第一家拿到了國家藥監局互聯網交易服務資格證書。這張編號為京C20050001號的資格證書，讓藥房網成為經國家食品藥品監督管理局、北京市藥品監督管理局認證審批的中國首家網上藥店，也因此讓信息化得以提速。
藥房網作為一個開放式的醫藥零售電子商務平臺，為全球網上購物人群提供包括藥品、保健品、美容護膚、減肥瘦身、母嬰用品、成人用品、醫療器械、家庭護理等健康醫藥信息與交易服務。
藥房網與諾華、拜耳、賽諾菲－安萬特、德國默克、阿斯利康、羅氏、葛蘭素史克等國內外知名藥企都有著密切的合作。藥房網擁有網上專家醫師隊伍20余人，可以實現網上通訊、電話、傳真、電子郵件及時通信等多渠道健康咨詢和購藥咨詢，并能提供高級會員健康定制、定期的會員回訪、會員生日祝福等一系列細致周到的會員管理服務。
2006年集團ERP上線，但在當時，這個B2C平臺和ERP之間是脫節的，這表現在信息層面，網站和店面是分開的兩個系統，數據互相孤立。
從集團層面來看，這會出現營銷策略等多方面問題。作為連鎖藥店，同城異價、發展會員各顧一片等問題，都會造成會員制營銷策略難以推行。
現實與規劃之間顯示出了差距，整合迫在眉睫。2007年，整合B2C、ERP、CRM成為擺在薛峰面前的問題。ERP本身是有進銷存管理模塊的，但怎樣為分銷、零售提供支持一直是個問題。在沒有進行整合之前，由于流程、數據等不一致，整個鏈條缺乏完整性，更有線上線下客戶信息不能全面記錄等問題。
“當時，我認為零售如果不進行整合，只是單純上ERP，對業務本身沒有太大幫助。”談到整合的初衷，薛峰這樣說。這是因為原有零售系統所應用的軟件，基本上已經能夠符合管理需求。和生產企業上了ERP能夠提升生產效能不同，零售企業使用ERP，比如進銷存模塊，原有系統已經有這樣的功能，重新上一遍對于業務增長幫助不大。零售不和ERP整合，銷售和庫存數據不能實時顯示，將很難發揮系統優勢。
考慮到京衛藥業在藥品零售業內的地位，只有采取有效手段參與競爭，才能使他們在市場中制勝。針對零售進行整體設計，整合成為解決之道。
兩次整合
2007年六七月份，京衛藥業開始進行B2C、CRM、ERP的同步整合。這項歷時5個月的整合，和計劃相比，增加了一個月時間。而這一個月主要是用來進行整體設計的。
雖然在2006年ERP上線的時候，公司對零售板塊曾進行過整體規劃，但不夠細致。因此整合之初，薛峰和他的團隊又專門拿出一個月來做整體設計。
整體設計，實際上就是對全部流程的梳理。項目團隊從公司各個業務部門，包括財務、庫存、庫房、藥店等每個部門抽取了30多人作為關鍵用戶，參與整個實施過程。這些關鍵用戶，參加培訓和說明書的制定。而整個工作流程根據軟件本身蘊含的思想，都進行了制度修正。
相關零售歷史數據，由于過去一直使用自主開發系統，數據基礎比較好，所以遷移得很快。到2008年初，一次性整合完成。
這次整合讓會員數量、會員登記、會員歷史購買等信息得以清晰，并讓整個鏈條信息得以透明。而如果不做這項整合，集團提出的網上以電子商務為龍頭、以店面配送為支持的業務模式就無從實現。這次整合為京衛藥房帶來了網上網下藥品一致、降低成本等實際效果。
不僅覆蓋京內自營連鎖藥店36家，還覆蓋93個城市的4299家藥店。這些藥店都可以實現網上訂單由各地藥店直接配送，實現訂單及時、迅速地配送。
2008年5月，京衛又做了第二次整合，這一次是整合了呼叫中心。第一次整合之后，京衛大藥房的業務量增長了300%，電話業務也隨之上升。之前一直采用租賃方式的呼叫中心已經不能滿足這樣的需求。2007年下半年，京衛又獨立做了一個呼叫中心。
從第一次整合開始，平衡和選擇就是關鍵。B2C與CRM的整合，在同樣的客戶信息模塊上，要以CRM為主。薛峰說這是因為CRM最能支撐業務。到整合呼叫中心時，這個問題同樣出現了，在呼叫中心，當客戶打進電話時候，能夠彈屏出現客戶信息。客戶信息必須能夠利用原有的客戶數據。
彌補原有的管理漏洞，整合已有平臺。六個星期之后，整合后的呼叫中心也順利上線。能夠如此快速地完成整合的一個重要原因，是因為這套軟件都基于IP，軟件本身具有各個模塊，在軟件安裝完、配制好后，只要整合客戶數據就可以上線了。
現在，京衛可提供基于年齡層次、消費能力、消費習慣、健康狀況等信息的客戶服務。
回想兩次整合之戰，薛峰認為技術始終不是難題。痛苦之處在于公司政策層面的脫節。各區域定價、同城藥店價格、會員管理模式、會員政策、執行力度不一致，這導致很多營銷活動各自為戰，網上藥店更是“沒辦法落地”。這對集團而言，勢必影響整體品牌的塑造和統一服務的推廣。
行動力決勝
2009年，在庫存上，京衛大藥房也有了自己的預案。這個預案是在整合做完之后用了1年多時間摸索做出來的。
“IT人總是致力于做一個完美的系統”。在庫存上，薛峰和他的團隊用計算機算出了一個庫存數量，這可以幫助每個店面把庫存壓縮到一個經濟量，當店面庫存量低于該經濟量時，系統會自動形成采購申請。
起初這個經濟量的設置和增長速度不匹配，讓眾人措手不及，忙亂了一個多月。“我們在經濟量是否和現實一致上，需要磨合。”這和大家熟知的天氣預報產生的過程有些類似。計算機算完的結果往往還需要人的經驗進行判斷，才能得出最接近現實的數值。
類似這樣的調整和完善，在做完整合之后還有很多。在項目做完之后，運維團隊變成了一支“平時生產、戰時集中”的分散隊伍。曾經的關鍵用戶中的十幾個人，作為一個臨時項目組，每半個月集中討論一次。他們每個人都對某個系統的某幾塊非常熟悉，在一起討論改進業務流程，優化模塊功能。
回憶起做項目整合的經驗，“感覺有點像打了一場亂戰。”薛峰這樣形容。帶領實施團隊在4個月內實現所有店面的線上線下整合，這些工作有時候甚至是從幫助店面配置計算機、網絡開始做起的。
從零開始的建設工作，離不開整個集團各公司、各部門的配合。這主要是集團的決心，在集團總體規劃指導方針下，各公司對信息化都很支持。在分公司上信息化的問題上，各公司的一把手甚至要簽責任書，信息化工作也是他們工作績效考核的重要項目，評分曾經一度高達15%。
決心推動行動力，而更重要的是讓經營管理層面理解信息化的價值。在做信息化項目當中，集團總經理一直參與討論。當聽到信息化小組談論的是用技術怎樣解決業務問題時，作為公司的領導，他能深刻體會到信息化提供方法幫助實現集團的經營決策。
2009年2月，京衛集團又上了WMS物流一期項目。目前二期項目正在開展中。計劃構建7000平米標準化藥品物流庫房，在一期50多人的專業物流隊伍之上更大規模地開展服務，滿足藥品嚴格的配送要求。物流配送的強有力保障，將進一步深化整合。
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