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福田汽車楊國濤：打破商用車的怪圈
和轎車等車輛的制造比起來，商用車制造有點像變形金剛，因為商用車用戶的需求千奇百怪，比如是否需要貨箱，選擇何種后橋，加裝何種濾清器，多樣性的市場需求，決定了商用車的訂單個性化非常強。
“我們能做到一車一單。” 福田汽車信息技術部副經理李曉龍說。從0.5噸車到重卡，福田汽車具有長長的產品線。
這意味著從研發到訂單、生產和銷售的流程里，福田汽車面對的“隨意性”非常強，這對于一個尋求高效率的現代組織來說無疑是一個巨大的挑戰。
在知識管理體系下，楊國濤現在負責的奧鈴商用車系列業務，建設了標準化的流程、作業模版和管理制度
如何梳理這種看似混亂的局面，使其納入規模和效率的軌道？事實上，福田汽車成立近13年來，累計產銷汽車超過320萬輛，全部是自主品牌，連續三年在全球商用車行業位列第二位，連續五年位列中國商用車第一名。值得一提的是，福田汽車近幾年利潤率穩步提升，即便是在金融危機的背景下，福田汽車今年的利潤率將創下歷史新高，可能突破兩位數。
要知道，在商用車行業，流傳的常識是增產不增收，但是福田汽車卻擺脫了這樣的怪圈，取得了可觀的業績增長。這背后的奧秘是什么？
發展兩頭 帶動中間
在2003年之前，福田汽車沒有統一的研發平臺，在研發架構上采用兩級研發模式，即總部研發和事業部的研發。以一臺車為例，在李曉龍的記憶中，當時總部的研究院設計完成后，設計稿和下屬事業部存在著信息盲區——因為流轉到工廠的技術中心后，工廠的技術中心再怎么改，研究院“肯定不知道”；如果這個車型從一個事業部調到另一個事業部，“同樣一個車型就有兩種BOM”，這樣給成本核算、投料等方面造成巨大的障礙。更大的問題還在于，這造成了“一物多碼”。
從另一個角度看，當時在福田汽車的研發、生產和銷售中，因為沒有一個統一的數據源頭，有可能同一個產品在3個部門就成為了3種數據。因為語言的解讀不同，導致誤解很多，比如銷售要的A產品，在生產看來就是自己的B產品，而在研發部門就成了C，各部門之間的協作非常吃力。
2003年，從海爾到福田汽車的CIO楊國濤和李曉龍給福田汽車定下了“發展兩頭，帶動中間”的戰略，即先發展研發和銷售的系統建設，再帶動供應鏈的打造。
最先入手的是統一整車編碼體系。福田汽車所有產品的編碼原則是基本型加選裝，如果某個車型有太多的選裝零部件，則可能讓編碼極其混亂。“歐曼最長的一個產品編碼是98位，而歐曼選擇采用的SAP系統，對物料編碼要求是18位，不改造數據，信息系統投資就是白花錢。”楊國濤和李曉龍將所有的產品編碼都統一到18位，使得所有的產品數據實現了一致性。
作為重營銷的公司，福田汽車營銷這條生命線的情況當時也不樂觀。銷售數據還是通過業務員、銷售經理、分公司和總公司，再匯總分析，經常有延遲。同時，交上來的數據也很不真實，業務員可能為了自己的利益調整數據，比如這個月銷售很好，怕下個月完不成任務，就會采取本月少報的辦法隱藏一批銷量。同時，配件售后服務方面問題很多，比如舊件索賠，漏洞特別大。當時舊件不返廠，導致經常有人騙保。
通過搭建營銷平臺，福田汽車建設了整車銷售系統、配件及服務管理系統、呼叫中心系統、市場管理信息系統等營銷IT信息化項目，覆蓋全國3700多家經銷商、4500多家服務商，現在，“他們做的任何一筆業務都是可以追溯的”。
對于制造業來說，供應鏈是核心，但是李曉龍卻將其放在研發和銷售的后面做。李曉龍指出，供應鏈實際上是兩頭數據的匯總。研發數據流是從上到下，訂單流是從下到上，如果從供應鏈開始做，將腹背受敵,“經常就做死了”。而當兩頭做好了之后，只要做好生產計劃、庫存計劃和采購管理的整合，供應鏈的搭建就很簡單。
IT加管理
在開始進行福田汽車的信息化變革時，楊國濤和李曉龍其實遇到了來自業務部門的很多困難。李曉龍回憶說，最初在某個事業部想上線一套很小的查實銷系統，功能很簡單，但在很長一段時間里，“怎么都上不去，就是不用”。事實上，如果沒有任何權利，信息化部門很難介入到業務部門的內部，最常聽到的一句話就是“你們IT干好自己的事情就行了，我提需求你來實現，具體什么時候上線是我業務部門說了算”，這就將IT放到了很低的支持服務的角色。
僵局已經形成，如何破局？
這時就不能不提到福田汽車之前的一次部門架構調整。在信息技術部成立一年后，就和當時的綜合計劃部合并成綜合管理部，這是主管績效考核、組織和流程、新產品開發的部門，而IT其實和組織、流程、人員、效益密切相關。
有了這個調整，前面的僵局就迎刃而解了。李曉龍回憶說，見此情景，當時兼任綜合計劃部經理的CIO楊國濤就規定，將這個廠全員月度工資的20%和信息系統的應用推進掛鉤，“當天下午這個事業部的領導就開了個會，到月底這個系統就正常了”。
正是因為這樣的組織架構，為福田汽車IT的推動奠定了很好的基礎。現在，福田汽車的IT部門和綜合管理部又分成了兩個部門，因為整體的氛圍已完全改變，“不需要再以綜合管理部的名義了，IT部門的人已經完全可以得到業務部門的理解和支持”，李曉龍高興地說。
現在，IT部門的人還經常分散在各個事業部，成為最受歡迎的人。在李曉龍看來，通過IT加管理的模式，使福田汽車形成了一種IT文化，這種文化讓所有員工知道，IT不僅是一種工具，一種服務，更重要的是一種管理，而且是雙向的，通過IT,可以讓自己的管理得到提升，很多管理思想不從IT入手根本無法落實。
和業務部門的融合，令IT發揮了更大的效用。配件售后服務系統上線后，每年就能給福田汽車節省上千萬元，這對于原來每年只有2億元利潤的福田來說，成本的節省相當可觀。
李曉龍指出，這些年凈利率和毛利率一直在靠近，并且利潤穩步增長，就是因為在這種IT加管理模式下發現和修正了很多類似的問題，“我們的投入產出比，至少是一比五”。
作為國內規模最大的一家擁有全系列商用車型的自主品牌企業，按照計劃，福田汽車未來海外生產和銷售將占到全部業務的一半。而李曉龍肩負了全球構建信息系統的重任。
今年年初，李曉龍剛剛接到一項新任務，就是關注知識資產。李曉龍率領團隊從知識管理著手研究，發現其實很多業務部門積累的經驗，可以為其他部門提供支持。比如在一個事業部做好的一套物流系統，可以平移到其他事業部，這樣將大大縮短系統實施周期。
現在福田汽車知識資產通過IT來管理。IT把員工的行為和經驗固定下來。比如原來需要打印出來折疊好，到處簽字的圖紙，現在通過系統就可以流轉，并且可以通過系統管理。其實，原來的福田汽車設計研究院就出現人員出去自己開設計公司的先例，就是因為當時的知識資產管理不善。
在知識管理體系下，楊國濤現在負責的奧鈴商用車系列業務，建設了標準化的流程、作業模版和管理制度，考核也是標準化的，這種模式將搬到福田汽車正在建設的海外工廠。
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