8月初的一個晚上，上海希爾頓酒店，Tony（化名）和他的拍檔Eric（化名）湊在大堂吧喝酒小憩。盡管金融危機讓很多跨國公司都大幅削減了差旅支出，但是Oracle卻保持了一貫的豪氣，何況身為銷售的Tony和Eric緊盯的是號稱2009年以來業界最大的一個IT采購項目。

　　緊張的幾輪談判下來，Tony和Eric躊躇滿志。自從宿敵SAP贏得了蘇寧電器和物美這兩個零售業的ERP項目大單后，Oracle一直在瞄準時機，期待扳回一城。

　　國美電器曾經是Oracle布下重兵的戰場。隨著國美電器近年來不斷的并購和擴張，加之競爭對手蘇寧電器采用SAP的刺激，國美電器早就計劃要更換原有的國產ERP系統，“升級”為國際性的ERP系統，這也成為Oracle意欲拿下的大單。無奈國美近年來人事頻頻變動，加之前不久其高層振蕩，IT采購計劃一再擱淺。

　　“我們已經耗在里面3年了。”Tony對于在國美的膠著無能為力。現在，另一個機會來了。不光是Oracle的人馬齊齊出動，SAP、Lawson等國際管理軟件巨頭以及一干本土管理軟件齊齊匯聚上海灘，氣氛劍拔弩張。

　　到底是什么公司的什么項目招標能在業界引起如此大的轟動？

　　事情還得從一份招股說明書說起。

　　驚人大單

　　2008年6月初，中國證監會網站公布了一份申報的招股說明書，在“募集資金用途”一項里，赫然列出將投入2億元募集資金開展“信息系統改進項目”，說明書同時透露，該項目總投資額將達到2.9億元人民幣之巨，不足部分用自有資金補充。說明書還進一步指出，“根據市場情況，如果本次募集資金到位前公司需要對上述擬投資項目進行先期投入，則公司將用自籌資金投入”，字里行間透露出對IT建設不吝一擲千金的決心。

　　一石激起千層浪，從見到說明書的那一刻起，眾多IT巨頭的目光就一刻也沒有離開，一直伴隨著該公司的上市之路。8月28日，深圳證券交易所的一聲鑼響，也鳴響了這個被稱為“2009年中國第一單”的IT項目起跑的發令槍。

　　這家企業就是誓言“不走尋常路”的上海美特斯邦威服飾股份有限公司，2008年，他們實現了銷售收入44.74億元。雖然已經做到在休閑服零售行業做到國內排名第一，但是和每年的營業額相比，投入如此巨資打造信息化系統，還是讓人在感嘆勇氣和魄力的同時，心里暗暗替他們捏了一把汗——因為在很多CIO看來，“年營業額不上100億元，不要考慮上SAP等洋系統”。

美特斯邦威CIO閔捷

　　據記者了解，由于實際融資額的減少，美特斯邦威的項目投入相應縮減，但也將達到總額1.8億元，參與招標的某公司內部人士感嘆，該項目標的額之大，即使這些國際巨頭“也很少遇到”。

　　到底是出于什么考慮，使美特斯邦威如此熱衷于信息系統與國際最高端水平接軌？信息系統建設的背后，又醞釀著怎樣的戰略調整決策？如何評估風險和收益？

　　IT的路徑依賴

　　總部管理中心信息總監閔捷和記者見到的所有美特斯邦威員工一樣，穿著一件合體的ME-CITY品牌的T恤衫，顯得年輕時尚，細心的人還記得，這正是與公司上市同一天推出的子品牌，此舉讓美特斯邦威的目標人群的年齡提升了10歲。

　　“未來我們還會提供內衣童裝，美特斯邦威已經具有全流程的服務能力。”作為一名空降兵，閔捷此前在保險、銀行和航空信息化領域積累了豐富的經驗，但是到美特斯邦威做CIO，他感覺 “挑戰很大”。

　　在他看來，最大的挑戰在于美特斯邦威自身獨特的輕基因，“我們不是純粹的服裝企業，其實是介于服裝和零售之間，說白了就是做供應鏈的”，這無疑對IT建設提出了很高的要求：如何滿足和促進美特斯邦威獨特的發展軌跡。

　　其實，對IT系統的高度依賴，從美特斯邦威誕生之初便已注定。在1995年成立之時，美特斯邦威就采取了虛擬經營模式，專注于品牌運作、產品設計與生產采購、物流、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全供應鏈流程協同管理，以此有效整合整個紡織行業優秀的生產和營銷渠道資源。

　　在這樣一個今天看來可以寫入教科書的第一代“輕公司”里，IT管控的重要地位可想而知，這也給閔捷的前任，現已擔任集團董事的王泉庚提出了艱巨的挑戰：這個20歲出頭時還在千島湖山村砍柴，頗富傳奇經歷的年輕人，必須從零開始為美特斯邦威注入IT基因。

　　回顧美特斯邦威成長和信息化發展進程，不難發現信息化的建設始終圍繞著行業發展和公司戰略轉型需求。公司的第一代系統建設源于實施“生產外包，直營銷售和特許加盟”相互結合的全新業務經營模式對信息化的需求，需要建設一個“連鎖經營、集中管理、實時反應”的供應鏈資源整合平臺。

　　1996年開始，美特斯邦威采用了結構化的軟件設計思路和C/S結構，用4年時間實施了商品條碼標準化管理、倉庫管理系統、分銷和專賣店管理系統、財務核算系統等，并進行了分銷、物流和財務管理系統的集成。這些系統大多是在王泉庚的率領下自主研發，因為美特斯邦威外包生產和渠道的模式在中國的企業里太過于特殊，很難找到相匹配的現成的管理系統，而王泉庚從當時起就強調IT是業務的強勁支撐，因此自主研發成為當時美特斯邦威的IT建設的主旋律。

　　說起這些系統，其實每一個都有著獨特的自主研發故事。比如最早的條碼，就是“不安于本職工作”的王泉庚在1995年用自己業余時間學的計算機知識，利用業余時間不聲不響編起來的，但正是這個辦法，讓美特斯邦威不斷推陳出新、數量急劇增加的產品品種，在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規范。 到了1996年，逐漸對公司業務有了深入了解的王泉庚，對倉庫管理系統單機版的功能、結構進行了詳細的規劃，花幾千塊錢請一位浙江大學計算機系的老師開發，系統很快就派上了用場，而且業務部門對量身定做的系統感覺非常好，這一系統也很快就升級到網絡版，就是這套后來被稱為“連鎖信息管理系統”的IT系統，讓美特斯邦威擺脫了業界“連而不鎖”的頑癥。

　　從那時候開始，在美特斯邦威，IT和業務就再也無法分開。隨著第一代系統的上線，美特斯邦威的訂單交貨周期由15天下降到8天，應收賬款周轉天數從20天下降到2天，為其成為中國休閑服第一品牌打下了堅實基礎。

　　隨著公司規模的擴大，王泉庚發現，信息孤島效應和C/S結構的弊端越來越嚴重，美特斯邦威遍布全國各地的分公司、代理商、專賣店的數據根本無法實時交換。在此情況下，2001年，在第一代系統的基礎上，立足于整合上下游產業鏈、構造企業聯盟體的思路，美特斯邦威又重新自主開發了第二代基于Web架構的供應鏈資源整合信息化管理系統，實施了應用大集中模式，即在數據庫及軟件底層將產業鏈各方的業務流程和數據進行整合，實現了實時聯動的目的。

　　管理系統革命的效果是顛覆性的。今天的美特斯邦威，僅有幾百人的總部，在40多人的計算機中心支持下，從容地控制著1500多家專賣店和100多家遠在江蘇和廣東的OEM生產工廠。專賣店可以從網上查看新貨品的實物照片來快速訂貨，總部可實時考核每個專賣店的銷售業績，“甚至可以細到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況”，統一信息化平臺上對供應鏈的一體化管理，使美特斯邦威的市場反應能力和資金效率大大高于國內同行。

　　正是在現有IT的支持下，美特斯邦威才取得了數百倍的跳躍式增長，而且現在的系統在2003年完成，試運行了四年，最終，在2007年才正式發布并取得了國家著作權，這也使美特斯邦威成為國內少數幾家擁有軟件著作權的服裝企業之一。坐擁如此強大的IT資源，早已成為業界稱羨的標桿，美特斯邦威怎么這么快就又決定要來一次新的革命了呢？

　　國際化謀定而動

　　就在接受記者采訪前一周，閔捷剛剛參加了工業和信息化部在鄭州召開的一個消費品行業的會議上，作為紡織行業的代表，他在發言時指出，這些年的貼身肉搏，美特斯邦威開創的“虛擬經營”的模式正被競爭對手熟悉和模仿，“當大家都運用虛擬經營模式時，就要開始求變，進行產業升級。而未來虛擬經營模式的競爭，也將是整個供應鏈的競爭。”

　　“未來我們要做大，國際化是一條繞不過去的路，”閔捷對于發展形勢有著清醒的認識，他深知國際化不是說說那么簡單，“國外市場發展很多年，標準化已經很深了，我們要理解什么是標準，然后還有一個對標的過程。”

　　提起國際化，繞不開的還有ZARA、H&M、GAP等國際知名休閑服零售企業，先進IT系統賦予的“多品種、小批量、高質量、快交貨”的生產組織能力，讓他們獲得了快速發展，“全年銷售額過千億元”。與他們相比，閔捷感覺雖然美特斯邦威也在強調“品多量少”，其實還有很大差距。不過，如果現在美特斯邦威開始在產品品質、研發設計和面料標準化等方面提升的話，在目前亞洲事實引領世界時尚潮流背景下，未來的發展空間非常巨大。

　　實際上，美特斯邦威內部正在發生戰略性的調整。也是在那份招股說明書里，一個更龐大的計劃同時被提出，就是投入25.31億元建設營銷網絡，而ME-CITY子品牌的出現則意味著美特斯邦威正式進軍高端市場。綜合來說，多品牌戰略、市場布局的深入、網絡市場營銷的發展以及更高水平的供應鏈管理整合和上市后的財務管理，讓進入新一輪高速成長期的美特斯邦威對信息化建設提出更高的要求。

　　“和前兩次相比，這次升級最大的特點，一是整合外力，一是修煉內功”，關注的重點，正是事關生死的產品質量和內部治理問題,“到時候我們的時尚度能夠和ZARA看齊，質量一定遠遠超越他”。

　　閔捷具體解釋說，對于前者，以前更多是需求驅動的拉力，但現在要形成推拉結合。美特斯邦威之前購買的Oracle Retek雖然是一個很好的從計劃到執行端的系統，但是存在對加盟模式不支持等問題，這就導致出現如何配貨、補貨，如何做單品計劃和組合計劃等問題，“一定要有一個渠道的計劃，比如今年40%的增長，要通過系統對應到品類和款數分別增加多少，款數要增加多少，而不是隨機調整”。另外，新系統還將加強對生產供應商的整合，“以前都是直接下單，快到交期了，再提前把交貨通知發過來，我們再做準備”，但是現在通過系統升級，就要加強過程中工程點的銜接，如雙方工藝流程、規格，“比如衣服的大小，疊放占的空間，重量等，都要有一個很完整規劃。”

　　而在對內這方面，雖然美特斯邦威之前財務管控做得不錯，但原來的系統還是強調事后的監督審核，新系統將使財務能夠和業務實時互動，實現財務業務一體化，預算和資金使用一體化，總體預算和滾動預算不斷的銜接結合。

　　這還只是第一步。閔捷透露，第二步就是要做整個集團化預算的管控和滾動計劃，然后第三步提升渠道的服務能力，包括未來多渠道的服務能力。通過這番分析，美特斯邦威意識到，如果想實現面對未來的管理思想的提升，“需要引入外部的一個系統，為未來的流程優化去做準備，它是有管理高度的”。

　　洋系統？給個理由先

　　那么，接下來的問題就是，究竟選用什么系統才能實現美特斯邦威的戰略目的呢。閔捷指出，其實前期也考慮過國內某著名廠商，但是“因為這個行業比較有特點，尤其是美特斯邦威，款多量少，其實不單純是內部的一個ERP，其實相當于是一個協同，這方面該廠商的成功案例就顯得少了一些，”所以雖然也考慮過怎樣去合作，但總體評價下來，閔捷表示自己“還是不能押這個寶去做這樣的事情”。

　　而選擇Oracle或者SAP，不免引來業界很多的擔心和質疑。首先，就是失敗的風險，看看聯想用SAP出現的問題，這當然不是杞人憂天。同時，原來的研發團隊如何處理的問題也引人關注，還有就是美特斯邦威在洋系統里如何體現自己的獨特性，就像新東方教育科技集團信息管理部總監官沖提出的那樣，“如何用洋系統玩出適合中國的東西”。

　　對于外界的疑慮，閔捷和美特斯邦威有自己的看法。閔捷指出，所謂失敗，其實在于對成功的定義是什么和對于過程的監控做得怎么樣。對于新系統，美特斯邦威不是“明年40%就靠這個系統，39%就算失敗，”也不是今天投入1元錢明天就掙回5元，而是從長遠看可以幫助企業做大做強，它的價值就體現在讓消費者感受到店里每周有新貨，品質在提升這些細微的方面，這樣才算是將品牌營銷真正建立在產品營銷的基礎上，“而且必須有魄力做這樣的事情。”

　　同時，在閔捷看來，這種項目的實施過程要考慮到如何和具體業務部門的融合，而不是開個誓師會然后就干哪算哪，在他看來，美特斯邦威的能力非常強，“一旦把目標想清楚，過程參與度想清楚，固化下來，我們是不會失敗的。”

　　至于保持自己特殊性的問題，閔捷也早有考慮。“任何系統引入進來，我們不會說全面都進來，很多關鍵流程還是我們控制。”他舉例說，Oracle會強調做端到端流程，但是流程中某些環節是美特斯邦威自己控制開發的，“我最終保證你的系統里你的業務閉環可以做，但是中間有一環是我自己的”，這樣就使自己獨特競爭力可以保持，同時可以滿足個性化的需求，避免經常出現的后期被系統束縛思想的問題，而這也意味著，將近30人的研發隊伍未來還大有可為。

　　據記者了解，在系統選型、采購和實施上，美特斯邦威已經做出了一個三到五年的規劃，這也就意味著在一個框架的協議下分期采購。而通過自主研發和外部引入相融合，在實施時通過全員參和長期規劃，美特斯邦威將主動權牢牢控制在自己手里。

　　“這個系統其實找Oracle，找SAP任何一家來做，都做不過我們，可能你的架構、流程、性能很先進，但這是一個應用問題，不是一個技術問題，所有的IT建設，都是為企業的商業戰略服務的。”說到這里，閔捷露出了燦爛的笑容。

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