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鮑雋：龍旗的管控助推器
自從成為龍旗控股有限公司CIO，鮑雋的工作便異常忙碌。
這家在中國Design House（手機設計公司）中位列三甲的公司一直處于高速成長，年收入從5億元飚升至32億元，團隊從初創的數十人到現在的1800人，組織形式也從單一公司轉變為下設十余家業務單位的集團。這一切只用了五年，可以想象，要為這種模式保駕護航，鮑雋自然輕松不了。
如今，隨著集團數據中心建立，ERP二期上線，鮑雋終于稍感輕松：“得益于2007年以來的瘋狂惡補，現在終于獲得了回報。”
龍旗控股有限公司CIO鮑雋
然而，就在兩年以前，龍旗整個IT信息體系還幾乎是一片空白。當時，為了保障自己的市場地位，龍旗高層醉心于手機設計中技術和功能上的更新，僅僅用各種EXCEL表格，幾款單機版管理軟件和基本的OA就構成了內部所有的管理信息流程。“的確，這樣操作起來簡單有效，但隨著市場的變化，這種模式就變得難以為繼了。”鮑雋告訴記者。
自2007年開始，國內的手機設計行業進入一片紅海。一方面，上游的聯發科和展訊等芯片廠商轉型，不斷向下游擠壓，另一方面，中小設計廠商又借助拉低的技術門檻異軍突起，以致行業毛利率由30%驟降至7%左右，龍旗在市場中的絕對優勢已經不再。特別是作為龍旗支柱的ODM業務，之前客戶先預付定金，后進料生產的流程也逐步被取代，轉變為直接下單生產，發貨后再付款，如此一來，生產物料如何倉儲、分派，賬簿管理和預算如何做準確等問題都將成為龍旗十分棘手的事情。
于是，龍旗高管層將這些問題拋給了鮑雋，希望借助IT系統實現有效管控，確保集團的順利轉型。
打通倉儲關節
接下任務后，鮑雋便開始仔細梳理各個環節。出身財務的她心里明白，基本賬目最能反映關鍵問題，因此，便從查賬開始，很快確認了著手點。
通過盤查各種賬目，鮑雋發現在生產物料環節上存在巨大問題，財務和代工廠的賬目始終不一，甚至一個月物料的盤盈或盤虧都高達數百萬元。“可以想象，龍旗一年的凈利潤近3億元，而常備物料的價值就將近2億元，如何庫存、分派的問題，關系整個集團的運營安全，因此必須優先解決。”鮑雋解釋道。
經過調查發現，物料的混亂源自于代工廠私自“料調”。因為龍旗是出口企業，有保稅貿易加工和內貿加工之分，其中保稅物料受到海關監管，按要求需分開儲備，但是同為一家代工廠生產，所以廠家經常在保稅物料和內貿物料之間調補，形成“料調”。次數一多，又沒有系統的記錄，面對成千上萬種物料，自然很難做到賬目清晰。
特別是對于龍旗這樣后臺大一統的倉儲物流模式——將所有的物料的進口到香港倉庫的中轉、分拆，再分派到十余家代工廠加工，最后發送成品給客戶，整個過程龍旗只是遙控，而沒有人實際參與其中，這就更需要更精準的數據實現有效管控。
為此，鮑雋專門開發了一套物料倉儲系統，并對所有代工廠開放，由代工廠負責相應的入庫、出庫數據，以把握物料的用度，流向和整體周轉率，這樣運營管理部的同仁足不出戶就可以掌控一切了。
當然，鮑雋明白，要保障這個系統的執行力才是關鍵。否則代工廠臆造的數據可能給整體運營帶來更大困擾。“這時就要借助龍旗的甲方優勢了。”鮑雋告訴記者，一方面，需要與質量部合作，大大提高IT部門對代工廠質量評分的權重，關系到他們所獲訂單數，形成了制度上的約束；另一方面，再與運營部門聯手與代工廠溝通，講解系統必要性，培訓人員、建立相應的激勵機制，讓他們心甘情愿去做。
如此，不到半年，所有的系統鋪設和使用便步入正軌，代工廠每月庫存盤盈虧從原先的上百萬元下降到不足1萬元，一般物料的庫齡（庫存時間）也從原先的3個月降至1.5個月，加速了整個供應鏈條的聯動。
不過新問題也接踵而至，隨著物料流轉加快，出貨量飚升，作為物料中繼站的香港倉庫運轉不暢了，大量物料的分拆發送變成了難題。“那時，香港的倉庫幾乎成為了龍旗獨懸海外的孤兒。”鮑雋這樣形容道。在那里，倉庫人數有限，大件物料的分理完全依靠人工，管理信息系統落后，不符合行業特征……
鮑雋意識到這個關鍵節點需要完整的重新打造，于是，她一邊帶領技術人員，考察倉庫的特征，重新規劃流程，量身定制了一套倉庫管理系統，使手工清點、分拆與信息流同步，大大提高了工作效率和準確率。另一邊，又向龍旗管理層建議，提高香港倉庫的定位，令其享受到相應的資源配給，“這樣才能將倉儲系統轉型的成果固化下來，提升整體的管理績效。”
如今，香港倉庫已經成為ERP應用最好的單位。即便庫存物料由原先的數千種變成現在的上萬種，對應的發料單位從原先的4家變成現在的18家，倉庫依然可以應付自如。
在鮑雋看來，之所以能夠打通倉儲環節這兩大關節，關鍵在于適當的制度保障了執行力。特別是像龍旗這樣的高速成長企業，將眾多流程外包給代工廠和香港倉庫，然而這些流程卻涉及到集團內控的關鍵環節，因此，不能只拿簡單的技術手段去生搬硬套，只有將制度和技術相結合，與外包單位形成起一種緊密的IT關聯，才能確立集團有效的內部管控體系。
數據帶來的價值
當然，用IT系統打通后端的倉儲關節以后，獲得的效果絕對不僅僅是整個供應鏈的快速聯動，同時還為前端的ERP提供了豐富的數據基礎。
這時，因為前期工作考慮周全，所有的數據都已完成標準化，從供應商到客戶，從生產物料到關聯員工……所有基礎數據均被統一起來，但要想從數據中發掘新價值，仍需要統一認知口徑。
比如，在過去，前CEO杜軍紅就曾遭遇過這樣的困惑：一次，第一事業部向他報告月度業績是100萬元，而業務部門卻說只出貨80萬元，中間的20萬元是怎么回事？原來事業部經理是按照成品進入貨載倉庫的標準報出的業績，但是實際上仍有20萬元的成品還未有得到客戶確認接收，風險仍在龍旗一方，顯然這20萬元就不能確定為業績。此后，便定下了只有客戶確認，方為業績的準則。就這樣，在杜軍紅的支持下，迅速實現了各部門在業務流程口徑上的統一。
之后的事情便順理成章。各種數據經過連橫合縱，變成各級管理者手中重要的報表，成為他們重要的指導工具。為此，鮑雋很早便在龍旗的團隊里物色了一批本身對數據庫和Java很感興趣的員工，培養他們為數據挖掘工作到各個部門做積累，特別善于打造基層報表。比如采購物料跟蹤表、財務部的應收款跟蹤表、應付款跟蹤表就是他們數天內獲得的高效成果。
杜軍紅尤其對這些報表愛不釋手，再也不用像以前一樣“空口無憑”而為難了。過去，會計部門管理旗下13家公司的管理賬簿，13套數據，統合起來異常痛苦，數月才能提供一次詳盡的報表，這樣滯后的報表很難為他指導工作提供幫助，每每只能用道聽途說的口氣，希望某某注意回款，注意物料用量和市場價格……
而如今，杜軍紅每月都可以拿到各部門詳盡的經營業績——收入多少、利潤多少、費用多少、人均貢獻多少、預算多少、實現達成率多少，以及客戶回款、物料用度、應付賬款等關鍵數據，如此，他就可以向下屬提出有針對性的指示并提供幫助。然而，更重要的是，杜軍紅終于可以及時地看清龍旗究竟是處于一種什么樣的狀況，這就相當于紅海舵手手中掌握了羅盤。
“不僅要高層管理者需要手握羅盤，中層管理者同樣也需要羅盤，而這個羅盤要更具前瞻性，可以依據過去預測未來。”鮑雋所指的正是她頗為得意的物料市場價格預測模型。
其實，這套預測模型的誕生有些偶然。最初，一位事業部經理向鮑雋提出有沒有可能找到一種計算方法將以往的物料價格走勢與財務數據相結合，提供一個物料價格預測表，這樣便可以在保障庫存的前提下選擇有利的時點購入物料，即可以節約成本，也可以在采購報價時留足底氣。
這一提議立刻得到了鮑雋的響應，她帶著數據庫開發人員找到供應鏈資源部，很快便找到將物料價格數據與數據邏輯結合的辦法，開發出一套合理的物料價格預測模型。現在，又在此基礎上更進一步，已經可以模擬出一個設計成品的成本，各事業部均據此實現了更好的預算分配。
這樣的成功似乎激發了中層管理者期望精益化管理的熱心，紛紛建言獻策，要求對供應商、客戶、項目和業績數據做統一歸類開發，為此，龍旗將建立專門的數據中心平臺，協調、開發和測試各種數據模型，力求更加貼近各類不同的管控需求。這正是IT建設與管理水平螺旋式上升的良性循環的開始。
按照鮑雋的設想，隨著IT系統的進一步完善，其角色也將不斷蛻變，從一開始參與到基礎工作中的“保姆”，轉變成高級保姆，只參與到關鍵業務中，最后再變成協管員，從具體的業務流程中退出來，只做監管。
現在龍旗的IT部門正在向最后一個階段過度，借助即將投入的數百萬元建設資金，這一進程將被大大加快，最終幫助龍旗實現一個可自愈性的、持續性的、成長性的一個內部管控鏈條。
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