“李寧電子商務(wù)剛剛一周歲，在這個行業(yè)中還是嗷嗷待哺的嬰兒。” 說這話的是李寧有限公司(下簡稱李寧公司)電子商務(wù)部的總監(jiān)林礪。作為國內(nèi)體育用品的領(lǐng)跑者，李寧公司創(chuàng)造了體育用品行業(yè)的多個第一。在當(dāng)前服裝企業(yè)電子商務(wù)化的大背景下，李寧公司如何走在同行的前面呢?林礪向記者講述了李寧公司的網(wǎng)商之路。

　　打擊“李鬼”，整合渠道

　　電子商務(wù)雖然已在我國形成熱潮，但大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)卻持觀望態(tài)度，所以在做電子商務(wù)之前，李寧公司做了很多關(guān)于消費者和市場環(huán)境的調(diào)研。他們驚喜的發(fā)現(xiàn)截止到2007年末，淘寶上自發(fā)形成銷售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店有700多家，而他們這一年產(chǎn)生的銷售流水金額接近一個億。這就表明在李寧公司完全沒有電子商務(wù)部的狀況下，經(jīng)銷商自發(fā)形成了一個互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)渠道。

　　“你不得不承認(rèn)這已經(jīng)是一個客觀存在的事實，但是它卻衍生了很多不良的狀況。因為沒有監(jiān)管機構(gòu)、政策體系和服務(wù)體系的規(guī)范，這就導(dǎo)致出現(xiàn)了貨品來源、價格體系混亂的問題。這時候我們就想，要不封殺網(wǎng)店，要不把他們管理好。經(jīng)過深思熟慮，在整個網(wǎng)購市場、支付體系和物流體系的慢慢成熟下，我們選擇了后者，這才是一個很務(wù)實的思路。”

　　但是這只是李寧公司決定做B2C電子商務(wù)的原因之一，更好的推動力來源于“E-Channel”。林礪對CIOAge記者解釋到：“在經(jīng)過前期調(diào)研后我們認(rèn)為電子商務(wù)是一個新興的渠道——E-Channel，它不是簡單意義上的E-Commerce，只有把E-Channel渠道建立好才能提升E-Commerce的高度。在對消費者調(diào)研的過程中我們發(fā)現(xiàn)：李寧產(chǎn)品的目標(biāo)消費群體是14歲至28歲的青年人，這和網(wǎng)民群體的重合度非常高。只有把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成很好的營銷渠道，才能在銷售的同時借助渠道提升李寧品牌形象，所以電子商務(wù)平臺附帶著品牌營銷的責(zé)任，并且通過網(wǎng)絡(luò)營銷開辟新的營收渠道，這是一舉多得的做法。”

　　三步踏上B2C道路

　　2008年1月，李寧電子商務(wù)部正式成立了。自此，李寧B2C電子商務(wù)業(yè)務(wù)便一發(fā)不可收拾……

　　正如林礪前邊所講，由于李寧B2C電子商務(wù)剛剛起步，所以在建立平臺初期，公司的領(lǐng)導(dǎo)也把握不清這種模式該怎么走?大家都抱著試水的態(tài)度嘗試著看。

　　誰都知道在淘寶上開店有低成本、見效快的優(yōu)勢，企業(yè)不需要自主建立強大的IT平臺作支持，正是出于這樣的考慮，李寧公司將B2C電子商務(wù)的第一步踏在了淘寶上。

　　2008年4月，在淘寶B2C的平臺上多了一支新軍，第一家李寧網(wǎng)絡(luò)旗艦店開張了。

　　試水淘寶，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)銷售情況令人出乎意料，好到已經(jīng)超出了預(yù)期。這證明李寧的B2C電子商務(wù)模式是受消費者(網(wǎng)民)歡迎的。正是基于這樣良好的基礎(chǔ)，李寧公司邁開了涉足電子商務(wù)的第二步，開始全力籌備打造“E-Lining商城”。

　　“摸索的路尚在前進(jìn)，”林礪說，“在剛推出E-Lining商城的時候，從IT到運營我們?nèi)坎捎猛獍Ｊ剑源藖眚炞C第三方平臺是否能成功，公司自己來做電子商務(wù)是否可行。最后實踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來要進(jìn)行更大的舉措，建立一套自己的電子商務(wù)平臺，因為領(lǐng)導(dǎo)堅信，必要的投入能夠看到它未來的結(jié)果，一定的投入將來會換得一個更好的電子商務(wù)運營基礎(chǔ)。”

　　在搭建B2C電子商務(wù)平臺前期，林礪經(jīng)常會考慮一些問題，其中最令她困擾的是渠道的沖突。“價格是否統(tǒng)一?會不會經(jīng)常收到投訴?”她用這些問題嚇唬自己。為了避免這樣的事情發(fā)生，李寧在建立B2C電子商務(wù)業(yè)務(wù)的初期就規(guī)范了線上線下統(tǒng)一的零售價格體系，推出了整個渠道(即代銷和經(jīng)銷)的管理體系。線上線下合作伙伴的價格體系是統(tǒng)一無縫對接的，這樣便使曾經(jīng)最擔(dān)心的問題在一開始就迎刃而解。林礪自豪的說：“成立十四個月以來，渠道對我們沒有任何投訴，有些商戶還申請授權(quán)加入到這個體系中來。”

　　經(jīng)過兩個月緊鑼密鼓的努力，2008年6月18日，李寧官方網(wǎng)上商城正式開張營業(yè)。

　　可是網(wǎng)上商城運營不長時間，很多問題就相繼產(chǎn)生了。李寧傳統(tǒng)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式是B2B，主打批發(fā)。但是在成立B2C模式的電子商務(wù)后，整個IT平臺并沒有重新定制，而是沿用了已有的IT平臺，只是在局部稍作改動，并不合適。林礪很快決定：專門為B2C模式的電子商務(wù)量身打造一個新平臺來提供服務(wù)。

　　這個決定做完，林礪才算踏上了李寧涉水電子商務(wù)之路的第三步。

　　SOA為李寧B2C注入新活力

　　從2008年11月開始，李寧便和IBM建立了合作關(guān)系，選擇了WebSphere Commerce構(gòu)建整個電子商務(wù)平臺。IBM作為項目的實施方之一，幫助李寧電子商務(wù)在分析原有系統(tǒng)的同時，利用SOA的方式進(jìn)行系統(tǒng)整合，將用于支撐后端業(yè)務(wù)的流程如采購、物流等核心內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，并實現(xiàn)了對分銷、代銷，直營銷售等多種銷售模式的支持。

　　項目正式實施從2009年1月開始，歷經(jīng)5個月的時間，在兒童節(jié)當(dāng)天，李寧B2C電子商務(wù)平臺一期完成上線。

　　在整個項目實施的五個月當(dāng)中，IBM和李寧公司的團隊采用國際標(biāo)準(zhǔn)制定計劃，根據(jù)項目需求將時間劃分為了解階段、設(shè)計階段、開發(fā)階段、測試階段和用戶培訓(xùn)五部分。整個項目一開始雙方都比較緊張，擔(dān)心這幾個月的時間會不會出現(xiàn)狀況而導(dǎo)致延期。因為每個階段都需要三方面的配合。第一，項目前期調(diào)研非常精細(xì)。需求分析階段占用了兩個月的時間。李寧電子商務(wù)有限公司作為甲方，要清楚地了解業(yè)務(wù)需求在哪里，處理和平衡不同需求間的關(guān)系;第二，項目實施團隊要精準(zhǔn)估算出項目風(fēng)險，他們在每一個需求處都建立了難點級別和緊急程度細(xì)分，在需求調(diào)研的最后階段，所有業(yè)務(wù)人員一起審視這種非常具體的業(yè)務(wù)需求，這是需要大力度來支持的;第三，當(dāng)項目遇到問題的時候，團隊?wèi)?yīng)該怎樣面對和包容理解也是一門學(xué)問。這時IBM和項目實施方會給李寧公司戰(zhàn)略合作方面的幫助，解決燃眉之急。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的支持、雙方的智慧運作才使整個項目非常成功，保證了系統(tǒng)如期上線。雖然這之后系統(tǒng)還會有漏洞出現(xiàn)，但是依靠良好的管理機制那些BUG很快能被解決。

　　“和IBM合作幾個月來，整個項目的實施過程我有兩點較深的體會”，林礪說：“一是WebSphere Commerce這個平臺的強勢在于B2C業(yè)務(wù)，這點IBM存在很多客戶體驗。但是從李寧自身業(yè)務(wù)需求的角度出發(fā)，我們還需要一些個性化定制，比如B2B業(yè)務(wù)與B2C業(yè)務(wù)的融合。公司原有的ERP系統(tǒng)沒有電子商務(wù)模塊，直接整合遇到很大困難。這時我們和IBM以及IBM的實施方在一起將業(yè)務(wù)的整個需求全部理解、吃透，在這基礎(chǔ)上開發(fā)系統(tǒng)。第一版的產(chǎn)品擁有很多B2B業(yè)務(wù)和管理功能，使得整個平臺是一個完整的解決方案，這樣避免了我們還要尋求其他合作伙伴的問題，這一點我體會深刻;二是在這幾個月中，李寧享受到了‘實驗室級別’的服務(wù)，這是我們之前無法想象的。我們作為IBM WebSphere Commerce產(chǎn)品國內(nèi)第一批合作伙伴，IBM從上至下對我們非常重視。開始我們還擔(dān)心項目是否會被推遲，變得遙遙無期。但最后大家看到我們的一期項目如期上線了，在運行方面幾乎保持穩(wěn)定。這是IBM給我們最大的驚喜。他們派出很多資源給我們利用，在溝通的過程中也給了我們非常好的客戶體驗，對此李寧電子商務(wù)部對二期項目的期望值更高了。”

　　從系統(tǒng)上線運行到記者采訪的日期正好是十天的時間，在這段時間李寧電子商務(wù)B2C業(yè)務(wù)運作有了明顯的改善。“以前都是半手工方式導(dǎo)入庫存信息，因為沒有接口可以整合系統(tǒng)。現(xiàn)在系統(tǒng)對接后，對于發(fā)過來的庫存信息可進(jìn)行實時上傳，這樣明顯提升了運營效率。”

　　林礪說，后續(xù)系統(tǒng)還將完善部分高級經(jīng)營銷售和財務(wù)憑證等功能。

　　對于電子商務(wù)部來說，Commerce是目前來說最主要的IT系統(tǒng)，但是這套系統(tǒng)上線以后可能會面臨很多和其他系統(tǒng)接口整合的問題，現(xiàn)在正在逐步解決。但是Commerce本身的設(shè)計就是遵從SOA理念，標(biāo)準(zhǔn)化和應(yīng)用Service軟件的觀念使周邊系統(tǒng)非常靈活，所以從上線之前B2C系統(tǒng)和李寧ERP、物流系統(tǒng)完成的第一輪整合情況上看，整個IT系統(tǒng)的運行還是比較順暢的。

　　傳統(tǒng)企業(yè)拓展電子商務(wù)有“三注意”

　　發(fā)展B2C電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)一個更新、改造、提升的機會。在 14個月的建設(shè)和運營中，林礪和她的團隊遇到并解決了許多問題。她將這些經(jīng)驗 總結(jié)為企業(yè)做電子商務(wù)的“三注意”。

　　首先是組織架構(gòu)的配置。傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，經(jīng)常會遇到電子商務(wù)部歸屬的問題。是將他們安排到市場部門、銷售部門，還是讓公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)?這看起來是個很小的問題，但是卻在整個項目中舉足輕重。林礪這樣解釋說：“這是一個戰(zhàn)略性問題。你站得有多高，看得就有多遠(yuǎn)。有的公司將電子商務(wù)放在市場部，這就導(dǎo)致品牌營銷的職能多過零售的職能，員工就會誤認(rèn)為銷售業(yè)績無關(guān)緊要，只追求曝光度就夠了。這樣的定位就決定了電子商務(wù)就不可能走得長遠(yuǎn)。所以，我認(rèn)為一開始在組織架構(gòu)方面也做一個很精心的布局。在李寧，公司的COO直接管理電子商務(wù)，而且現(xiàn)在成立的李寧電子商務(wù)公司是完全公司化的運作。”

　　其次是供應(yīng)鏈體系。李寧主要是做以批發(fā)模式為主的B2B業(yè)務(wù)，整個供應(yīng)鏈體系也是服務(wù)于這個模式的。傳統(tǒng)企業(yè)大批量生產(chǎn)貨物，一個訂單可能決定了一百萬件貨物的生產(chǎn)，然后到統(tǒng)一的時間集中交貨。電子商務(wù)雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學(xué)的。另外，她說：“在貨物撿配方面，剛開始接受50單、100單時供應(yīng)商還勉強能完成，當(dāng)?shù)?00單、300單后他們已經(jīng)抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧B2C業(yè)務(wù)連續(xù)5天發(fā)不出貨，當(dāng)時場面非常亂。”在經(jīng)歷了這個痛苦的過程后，林礪決定從供應(yīng)鏈層面著手全面理清生產(chǎn)和物流體系。她認(rèn)為B2C電子商務(wù)最科學(xué)的方式是需求預(yù)測、及時補貨的模式，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說將會面臨一個很大的挑戰(zhàn)。但他們發(fā)現(xiàn)只有依靠這種模式，李寧電子商務(wù)才能達(dá)到效率最優(yōu)化目標(biāo)，提升庫存周轉(zhuǎn)率;

　　第三點要注意的是整合線上線下渠道關(guān)系。整合還是割裂，這是企業(yè)和經(jīng)銷商一定要共同面對和解答的問題。

　　她總結(jié)道：“這些都是基礎(chǔ)支撐層面上的問題，而現(xiàn)在我們研究最多的是豐富B2C功能，提升客戶體驗，開拓第三方合作模式等問題。我們已經(jīng)有精力把重點從‘救火’轉(zhuǎn)移到如何提升客戶體驗層面上，希望能它做的更好。”

　　當(dāng)記者問及下一步李寧電子商務(wù)將作何打算時，林礪風(fēng)趣的說：“希望生意越做越大，早日實現(xiàn)線上線下渠道融合的戰(zhàn)略性希望”!“接下來一年的工作重點分為三項。首先是優(yōu)化B2C的客戶體驗。在基礎(chǔ)工作基本完善的條件下，我們會針對消費者多花些功夫，在客戶關(guān)系、會員、積分、促銷和支付等環(huán)節(jié)為他們提供更好的體驗和服務(wù)。將來我們會將目光著眼于社區(qū)電子商務(wù)方向。更長遠(yuǎn)的打算，李寧電子商務(wù)將會迎合整個電子商務(wù)未來的戰(zhàn)略趨勢，關(guān)注手機電子商務(wù)——Mobile-Commerce，這都是需要一步一步向前發(fā)展的;其次是從后端IT平臺來說，在物流端基本建設(shè)完成的條件下，當(dāng)整個業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展到更高的階段或訂單量更大時，我們會考慮將單DC運作改變?yōu)槎郉C運作，那時隨著貨品分配規(guī)律、訂單組合、拆分等各方面問題的復(fù)雜化，IT支持平臺也要做相應(yīng)的調(diào)整。這都是需要我們提前想到的。不能等到又像奧運時期那種五天發(fā)不出貨的狀況發(fā)生時才想到這些，我們要做到未雨綢繆;第三，我們要繼續(xù)進(jìn)行線上線下渠道的整合。目前電子商務(wù)部完成的是E-Channel獨立擴展，線下、線上的渠道分開。在未來的兩三年里，隨著消費者電子商務(wù)體驗的提升，整合將成為未來的發(fā)展方向。”

　　采訪手記：“電子”只是手段，“商務(wù)”才是目的

　　傳統(tǒng)企業(yè)“探路”B2C，常會以為這塊“試驗田”上是白紙一張，實際卻是“雜草叢生”。起初為打擊“李鬼”，整合渠道而側(cè)身進(jìn)入B2C市場的李寧公司，以一年多的親身經(jīng)歷告訴我們，服裝企業(yè)投身電子商務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展性的問題，如何解決線上線下的渠道平衡是現(xiàn)實面臨的挑戰(zhàn)。誰的功力強，誰能平衡得更好，誰能理清實體店和網(wǎng)絡(luò)營銷這兩個不同渠道的關(guān)系才會走得越快越遠(yuǎn)。而在這其中“電子”只是手段，商務(wù)才是目的。

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