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任宗貴：不霽何虹
唐代著名詩人杜牧在其著名的詩作《阿房宮賦》中寫道：“復道行空，不霽何虹？”，用彩虹形成的原理來闡述了人生要取得成功的深刻內涵。也就是后來人們所熟知的歌曲《真心英雄》的歌詞“不經歷風雨怎么見彩虹”的原型。
1986年進入長虹集團，參與了長虹集團全部的信息化建設，任宗貴見證了長虹集團信息化從無到有、從弱到強的全過程。去年，由于信息化對集團的突出貢獻和未來的發展前景，長虹集團成立了四川虹信軟件有限公司（以下簡稱“虹信軟件”），任宗貴在擔任長虹集團經營管理部部長的同時，兼任虹信軟件的總經理，開始領導新企業邁入市場的洪流中。在他看來，能夠走到如今這一步，完全基于他對信息化的不斷理解和學習，將業務與信息化緊密的聯系在一起。成立一年多，虹信軟件在他的領導下蓬勃發展，取得了3千多萬的銷售成績。他還表示，爭取要在兩年內帶領虹信軟件實現銷售額突破一個億的既定目標。
長虹集團經營管理部部長四川虹信軟件有限公司總經理 任宗貴
自身業務與IT的緊密結合
如今已是長虹集團經營管理部部長兼虹信軟件總經理的任宗貴，從大學畢業開始就與長虹集團緊密聯系在了一起。1986年，從成都科技大學（現并入四川大學）計算機專業畢業以后，任宗貴加入了長虹集團，卻是從采購和銷售干起。在12年的業務工作經驗中，任宗貴擁有著豐富的業務處理能力，這也直接為以后從事企業信息化工作打下了堅實的業務基礎。1998年，長虹集團成立IT部門，任宗貴進入IT部門，從基層做起，擔任IT工程師，開始了長虹集團的信息化建設。隨著長虹信息化建設取得的巨大成功，2005年，任宗貴擔任經營管理部副部長分管IT信息化，2007年擔任經營管理部部長。去年，在他的提議下，長虹集團將原有的IT部門獨立成為全資子公司，成立虹信軟件有限公司。任宗貴在擔任經營管理部部長的同時，還兼任虹信軟件的總經理。
一路走來，任宗貴一步一個腳印，完成了自己從部門工程師到公司總經理的蛻變。“1998年我們成立IT部的時候，只有6個人。現在，整個公司有150多個人，也是逐步發展起來的。”任宗貴說。
針對中國CIO群體，任宗貴覺得確實存在著天花板。他表示，IT部門在中國大部分企業里都是屬于服務的部門，在企業里的排位都排到比較后面，相對來說CIO大部分是中層干部，真正的企業高管并不多。于是，從CIO本身來說，得到企業的認同還需要時間。
不過CIO并不是完全沒有出路，“實際上CIO是公司管理中掌握信息最多最全的一個角色，所以CIO如果做得好的話會有一個更好的發展空間，而不要只是局限在技術和IT的范疇。我當年轉型的時候，可以選擇的范圍比以前做技術的時候擴大了很多倍。但是到了現在才發現，那時的痛苦經歷其實是一個很好的基礎。對業務熟悉的CIO，不僅可以去管營運，還可以追求更高層次的發展。不是年齡問題，而是自身能力問題。想成為更高層管理者的人，要首先審視自己，是不是已經達到公司能把更多的事情和業務讓給你來干的程度。現在的企業都非常缺人才，所以如果他具備那個能力，我覺得還是能夠有很大的發展空間。天花板肯定有，但是也不至于走到死路上。”任宗貴這樣表示。
對于信息化建設比較完善的長虹集團來說，企業高層很早就認識到信息化與業務結合的重要性。在成立公司之前，長虹的IT部門一直是經營管理部的下屬部門。“我擔任經營管理部部長，主要職責有這樣幾個方面：協助公司高層，管理整個企業的經營狀況，代表公司給下屬子公司下達經營任務和指標；制定整個集團的核心管理制度；承擔集團經營預算等；還有信息化建設。雖然信息化這部分工作只占我們部門工作總量的五分之一，但是很重要，放在我們部門只是希望IT能和集團經營更緊密。”任宗貴說。尤此可見，CIO在企業的重視程度決定著一個企業信息化發展的高度。
喜歡新的挑戰
擔任了一年多的公司總經理，任宗貴也慢慢適應了這個轉變。并表示這兩個角色他會一直做下去。而此前長虹將信息化建設跟管理部門融合在一起，從某種意義上說也是便于信息化在企業的推進。不過現在獨立成公司自負盈虧以后，更多的挑戰在等著任宗貴。“以前在職能部門，那是成本中心，不需要掙錢。而現在是公司了，一百多人等著你發薪酬和福利，壓力比以前大很多。不過有壓力才有動力，以前我更多關注的是IT技術項目實施的成敗，現在的很大一部分精力會分到市場那部分去。”任宗貴說。
在采訪中，任宗貴也表示在轉變中沒有覺得不適應，而是這樣的轉變帶給他和他的公司更快的發展。“以前我們都是做甲方的，現在要轉變成做乙方，我們去服務外部客戶，自然比長虹內部提供服務是要苛刻的多。可喜的是經過一年的努力，大部分同事的轉型是成功的，不光了解技術，對市場也具有了很高的敏感度。”任宗貴用這樣的方式表達了他對團隊的滿意。
不過任宗貴也認識到了自己的不足，在這一年中，都在不斷的學習。虹信公司成立以后，從大型的IT咨詢公司引進了許多人才，任宗貴便帶著他的團隊跟著這些人學習。同時，跟咨詢公司合作的時候，他們也注意向對方學習。“長虹的信息化項目需求很大，經常有大的咨詢公司過來，他們來介紹產品的時候我就跟他們學學怎么做生意。”任宗貴笑著說：“甚至我現在都開始關注經濟形勢，政治問題了，我希望和客戶能多一點共同語言，來拉近彼此的距離”。
轉型需三思
信息化項目是一個長久性投入，絕對不會今年投入，明年就取得效益。“所以信息化建設在前面２、３年是比較難的一件事，如果說堅持下去的話，我認為后面的工作應該說就能得到認可。”任宗貴說。
任宗貴也說了自己的體會，“CIO們也要注意短期的效益，要開發一些易于被公司高層認可的小項目，增強老板們投資的信心。比如我當時開發的網絡招標的軟件，投進去以后幾個月效果就出來了。老板就會持續的關注，這跟做ERP３年、５年才能出效果是不能同日而語的。”
對于想要轉型的CIO們，任宗貴認為要三思而后行。因為不是每個人都適合到業務部門工作，或者擔任一把手。如果在CIO的本職崗位上做好了，還是對自己的未來有機會的。“去年5.12地震發生后，老板見到我的第一句話就是你的IT系統會不會出問題，現在IT和業務的結合非常緊密，所以老板們也越來越重視了。所以還是要看個人興趣吧。”任宗貴說。
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