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大北農薛素文：CIO和CFO成功二合一
薛素文身上有很多讓人驚訝的地方，他是大北農集團的CFO又同時兼任CIO，他學的是財務卻能自己開發信息系統，他把信息化這個概念無聲無息地植入一個和農業打交道的企業，并讓它成為大北農茁壯成長過程中不可或缺的養料。
薛素文自己都說不清楚做CIO的工作多還是做CFO的工作多，在他看來信息化和財務應該是融為一體的，翻開他負責制定的財務工作手冊，里面竟然是許多和信息系統相關的內容，打開大北農信息系統的界面，財務、生產、采購、銷售、技術、人力資源等各個模塊兒排布得井然有序。
十一年實現“烏托邦”
薛素文用11年的時間來印證企業級應用平臺的可行性，當初的“烏托邦”現在已經實現
和多數農業企業不同的是，大北農的信息化建設是“分層式”進行的，所謂“分層式”，就是在開始上信息系統的時候就站在企業級應用的高度搭建框架，然后逐層填充。早在1997年薛素文就已經想明白，這個信息系統一定是企業級的統一平臺而不是部門級的孤島。在會計電算化如火如荼的時代，薛素文的信息化理念像烏托邦一樣顯得有點不切實際，為此他花了11年的時間來論證這不是一個空想。
1996年，大學畢業的薛素文來到了大北農集團做財務經理，那時的大北農只有50多個人。工作了一年，他發現用傳統方式做財務并不能創造價值，他想如果能把人從繁冗的記賬、算賬、查帳的工作中解放出來就能做更多的事，也就能創造更多的價值，于是他想到了軟件。但是上軟件是要花錢的，剛剛畢業的他還沒開始創造價值就張口要錢是說不過去的，于是他就決定自己開發軟件。那時候他手下做財務的有6、7個人，但沒有一個人懂軟件開發，只有他一個人不聲不響地勾畫著自己的信息化藍圖、不聲不響地編寫著代碼，經過幾年辛苦的努力，與業務相關的幾個關鍵模塊先后上線了，到了2003年薛素文開發的系統通過網絡聯成了一個企業級的應用系統。那應該算作大北農信息化建設的第一個階段了，談起那段經歷薛素文并沒有表達他的辛酸，而是興奮的給我看03版的系統界面。這個界面的確簡陋，只包括財務、供產銷、OA等簡單的應用系統，他笑著說，雖然內容少，日常業務中最關鍵的業務模塊一個沒落下。
03年以后大北農的信息系統幾乎每年都升級一次，不斷地擴充不斷地完善。每一年的界面都完整地保存在系統中，算是大北農集團信息化道路前行的一個見證。2008年下半年大北農信息化進入第三個階段，這一階段的建設目標從服務于企業內部逐漸轉向服務外部客戶——構筑與大北農信息系統相聯系的客戶服務網、建設呼叫中心、搭建掌上商務平臺成了關鍵任務，這樣做的目的只有一個就是更好的服務于自己的合作伙伴和數量龐大的農民用戶。
談到未來，薛素文不好意思的笑了，他說自己野心很大，他要讓大北農成為行業內信息化建設的標桿企業，要把整個行業的供應鏈管理串連起來，并制定行業信息化標準。
“不務正業”的CFO
薛素文的“不務正業”讓大北農進入到了IT和業務高度融合的信息化時代
薛素文的思維是發散式的，他認為學一門課程最重要的是學它的邊緣學科，做一件事情首先要做好與這件事情密切相關的事情，用他自己的話說就是“不務正業”。他的目標是做個優秀的CFO卻將一半以上的時間用來做CIO的工作，他覺得很值，因為信息化能幫他實現CFO的夢想。而要做好信息化工作不僅要具備一些先進的技術理念更重要的是了解業務部門的需求，于是薛素文就主動和業務部門打交道，跟他們聊天，用心思考他們說的每一句話。有一次一個銷售主管說，“要是能把每個業務員發現的機會都保留下來那將是多大的一筆財富！”一句話提醒了他，他就開始琢磨怎么用信息系統幫業務部門留住商業機會，幾天以后他拿出了詳細的方案，最終用信息系統實現了那個銷售主管的愿望。薛素文打開菜單里的“銷售”一項，下拉框里有一些選項，那些都是在整理了銷售的需求后制定的內容。他說大北農的銷售人員經常全國各地的跑，以前銷售人員談了哪些客戶他的主管很難知道，現在業務人員每一天的工作都會通過系統中的“業務日記”傳給他的上級，這樣不僅可以第一時間知道誰談了什么樣的客戶，連與這個客戶相關的所有重要信息，包括客戶的財務狀況、購買潛力、對公司、對產品、對銷售政策的態度都一清二楚，此外，以前的業務人員新接手一個老客戶，許多與客戶相關的信息都要重新收集與研究，而現在新接手的業務人員，完全可以從系統中獲得其前任留給他的寶貴信息，包括這個客戶所有的合同文本、交易記錄、付款情況，甚至該客戶對公司的投訴和公司對他的服務記錄。
所有這些看起來與財務毫不相關，但每一個環節卻與財務的目標息息相關，因為業務部門是創造績效的一線部隊，只有這些部門能夠創造出更加有差異化的產品和服務，通過系統最大限度地降低企業的成本，企業的競爭力才能提上去，而競爭力的提高就是CFO實現企業價值最大化最重要的途徑。
用心良苦設圈套
為了在企業內推廣信息化應用，薛素文可謂用心良苦，他覺得講概念太空，最好的辦法是實實在在的應用。
薛素文說在上信息系統的時候最大的挑戰就是說服別人認可信息化，這個時候一定要低調，不能大張旗鼓地宣傳，而需要循序漸進地引導。
“信息化”這個詞對于常年跟農業打交道的農業企業來說太晦澀了，薛素文就干脆不提它。作為集團副總裁，他曾這樣和他的同事溝通：要做好財務的標準化、搞清業務的流程、信息一定要集中管理。業務部門的人問“什么叫集中管理？”薛素文說：“就是你每天所發生的業務信息都要及時上報。”“怎么報呢？”“傳真吧。”過了兩天業務部門的人找上門來反映傳真實在是太麻煩，薛素文笑了，“那現在我給你想個辦法，你用網絡吧，登錄系統按照網上告訴你的方法做就可以了。”就這樣一步一步的引導，可能業務部門并不知道信息化這個深奧的概念但是他們卻實實在在的用上信息系統，并且真實地感受到了信息化的益處。
薛素文說，信息化不應該故作高深，更不應該晦澀難懂而是要真正落到實處；要讓信息化落地CIO就一定要掌握一部分管理權和決策權，而且要實實在在幫助業務部門解決問題。
企業文化是成功的關鍵
薛素文說，大北農不是一個公司而是一個家，是大北農的文化造就了今天的他。
談到在企業信息化建設中取得的成績，薛素文說要歸功于大北農的企業文化，在健康的企業里運行健康的制度自然不會失敗，一把手的充分放權，同事間的充分信任讓薛素文堅信沒有什么事是做不成的。
談到管理心得，薛素文最大的感受是信任與授權，他說這是大北農企業文化的精髓。他強調大北農信息化之所以能夠發展到現在這個水平，關鍵的是領導給他搭了一個巨大的信息化平臺，在這個平臺上，領導給他的信任和授權，是很多企業無法做到的。他甚至說，如果沒有授予他副總裁及CFO的權利，僅憑一個CIO的頭銜是實現不了信息化目標的。而領導之所以敢這樣的授權，是因為他們共同信仰一種企業文化，長期在一個企業文化泡出來的同事，心總是息息相通的。他掏出一張卡片遞給我，上面印滿了《弟子規》，他說每逢一、三、五大北農的員工都要一起誦讀《弟子規》。
薛素文從《弟子規》中悟出了“真誠”二字，也悟出了文化的感召力，他的目標是做一個“有文化”的管理者，他制定的財務工作手冊里有八個財務理念，其中一個是“人本財務”，他常常跟同事說，CFO的目的不僅僅是把企業的財務管好，更關鍵的是把管財務的人管好，人是大北農不可或缺的資源，創造“以人為核心”的財務文化是大北農財務工作所應遵循的第一法則。他告訴我：“同事如兄弟，企業如家，大家都是為了這個家在做事，就該是你中有我、我中有你。”
薛素文為大北農開辟了一條信息化道路，現在的大北農離開信息系統就很難運轉，但是他卻不認為自己已經是一個成功的CIO，他說如果把成功看作山頂，那他只完成了三分之一的山路，還有更遙遠的路途等著他去奮斗。
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