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華新科技柯福富：信息化建設的酸甜苦辣
七年前，華新科技還是一家年營業額三十億元的臺灣企業，但是現在已經順利發展成一個國際化的企業，其中IT也對于營運有實質的貢獻。不過當初在國際化整合的考慮下，多套系統皆選用相同業者的產品，卻也似乎為華新科技埋下了一些隱憂。華新信昌博德總管理處信息長柯福富無奈表示：”其實IT的苦都很類似。”
去年底華新科技進行了SAP ERP升級，而這一升級，不僅影響到臺灣總公司，還將會牽動遍布在全球的三十多家公司。華新科技最初是一家年營業額新臺幣30億元的公司，但在六年后，營業額已成長到108億元。華新信昌博德總管理處信息長柯福富表示，企業E化是華新成長轉變一個很重要的關鍵。
建立全球企業的基礎架構
他表示，華新約從2000年開始，不斷在全球進行購并，每家并購進來的公司，都各有自己的信息系統，所以來自不同企業的營運模式也會慢慢整合進來。他舉例，過去華科都是采庫存量產，但去年因為并購的關系就多了訂單生產模式(Make to order)。他表示，如果華新沒有一套架構好的信息系統，一定沒有辦法滿足所有子公司的需求。
“也因為我們的分公司遍布全球，所以從一開始建置信息系統的時候，我們就決定要做的是一個全球的基礎架構，以全球化來思考。”柯福富說。以ERP為例，他表示，一定要選用有跨集團、跨語言、多幣別、多時區的功能，并且使用上都采用英文界面，但可以在里面輸入日文、中文等不同語言等，因應全球化的需求。
IT跟隨企業同步成長
他表示，其實他也不是在一開始就能將各方面都考慮周全，如最初在做系統建置時，一定不會想到這么多，往往是要等一個時機和需求出現。”其實IT是跟著公司一起成長、改變的。”柯福富說。
所以華科也是從早期的單一公司，經歷這幾年不斷地并購，變成多公司后，慢慢摸索出，公司的信息系統模式應該要怎么做。也因此，當總經理喊出要成為全球前三大獨立型與模塊化的被動組件供貨商時，IT在需要導ERP時就能先想到，一定要以國際化發展為主，所以決定系統接口不采用中文，而用英文，即便是中國大陸的員工都要看英文。
柯福富說：”所以現在華科十分重視英文程度，新人想進來都要先通過多益（TOEIC）的門坎，而老員工也一樣，英文一定要達到標準才能有晉升的機會。”
系統整合是首要考慮
也因為信息系統要支持的是分布在全球的這么多家公司，每一個變動都可能對企業營運造成很大的影響，所以系統整合對華科來說是非常重要的工作，也因此，在挑選信息設備時，不同系統接口之間是否能做到平順整合，一定是柯福富的首要考慮。
他表示，目前華科的ERP、HR、供應鏈、BI都是用SAP的產品。”這確實讓我們在做數據拋轉、接口整合的過程都非常平順，也省去很多系統建置、整合的多余花費，且資源整合分配非常快速。”柯福富說。
因為要讓所有分公司都采用單一平臺，華科也在內部培訓出一批導入（Roll out）部隊。柯福富表示”除了第一次導入是找廠商幫忙之外，這幾年的并購大概產生了八十多個項目，都是靠這群人四處南征北討完成的。”
此外，他表示，考慮到要讓員工有成長空間，這也是讓華科愿意不斷做系統升級的重要原因。柯福富認為，一定要塑造出一個可以成長的IT環境，才能給員工前進的力量，因為IT特質就是需要一直有新東西。
“我很難想象，到今天還在負責做ERP4.0維運的那些IT團隊，將來走得出去嗎？這樣的企業恐怕很難留得住人才。”柯福富說。
但是，采用同一家公司的產品雖然帶來了整合的好處，卻也為華科帶來另一種困擾。
整合平順卻也提高風險
柯福富無奈表示，雖然每家廠商都號稱自己的產品是開放架構，但事實上不同業者之間的產品要做整合，過程中一定沒辦法像同一廠商整合自家商品來的平順，且連帶的系統建置花費也一定會提高。
“所以雖然當初在評估供應鏈時，最紅的系統是i2，但我最后還是選擇了SAP才剛推出的排程規劃系統（APO，Advance Planner Optimizer），主要考慮的就是整合問題。”柯福富說。
但也因為如此，他覺得，”太過依賴同一家廠商的產品，踩得太深，就好像身陷泥淖。”現在他們必須去面對，萬一這家廠商突然撤出臺灣或亞太區可能帶來的風險，以及當廠商要漲價時，華科可能無力抵抗的問題，這就好像被廠商綁架一樣。
如果不選用同一家廠商，可能要花很多時間、力氣、金錢在系統整合上，但用了同一家廠商，卻也同樣暗藏被廠商綁架的風險。這樣看來，好像IT怎么選都不對。
“其實做了幾年整合之后我發現，IT的苦都很類似。”柯福富說。
量化IT 展現價值
近幾年，柯福富除了不斷做系統整合、建置之外，也開始研究、思考IT量化的問題。
“雖然大家都知道，今天如果沒有IT，很多商業運作就無法跑，但這些無形的效益真的很難評估，更難用量化呈現。”他說，以ERP為例，到底為公司帶來多少效益？真的很難說，最多只能用營業額的成長來做推估。
還有，像是最近大家都在談節能省碳，但到底ROI（成本效益）如何？要投資多少？需要幾年時間才可以回收？這些廠商都無法提供給你，而自己可能也算不出來。
“但我覺得，現在能量化的部分我就要盡量去量化、每年IT為公司節省多少成本支出，我也會想辦法統計出來，因為這就是我們IT的價值。”柯福富說。
所以這幾年他開始試著做一些量化數據，他舉例，如系統穩定度，一定要訂一些指標，把KPI（績效指標管理）定義清楚，系統才能直接表現出來，”否則老板只會在系統出問題時記得你。”他說。
還有現在信息部門每個月都會計算滿意度。”所以我就可以用數字來呈現。否則過去大家都可以隨意批判IT，但信息部門根本沒有辦法提出證據來反駁。”柯福富說。
不過他表示，到目前為止還是只能算出初步量化的成本，而且他認為”這塊真的是最難做的，因為IT人不擅長表現，也很難展現IT的商業價值。”
IT走向服務業
除了用IT量化來證明IT的價值外，另一個考慮是，柯福富認為未來IT一定會往服務業的方向走，也就是說”IT會是服務部門中的服務部門”。而數字和績效結合，一切就能夠透明化。
今年柯福富將會特別重視BI和KPI這兩塊，他要用服務業的態度去經營IT部門，推動IT服務的概念。
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