在ING安泰人壽，平均每4年就會(huì)輪調(diào)，ING安泰人壽客戶服務(wù)本部執(zhí)行副總經(jīng)理王銘華說：“我相信改變才能創(chuàng)造出更大的競爭力，而職務(wù)輪調(diào)可以避免組織僵化，猶如活水一般流動(dòng)，絕對(duì)是良性競爭環(huán)境的特質(zhì)之一，所以，我不希望自己或其它同仁在同一個(gè)職務(wù)角色歷練太久，一般的情況下，每3～4年就一定要職務(wù)輪調(diào)，而且沒有任何理由拒絕。”

　　客戶相關(guān)的行政業(yè)務(wù)與IT合為一體，變成Ops/IT

　　ING安泰人壽正在努力打破傳統(tǒng)的IT格局，在組織上，ING安泰人壽把客戶相關(guān)的行政業(yè)務(wù)與IT合為一體，這樣的作為是目前許多企業(yè)都還在醞釀的方向，也是業(yè)務(wù)（Business）與IT緊密結(jié)合的具體實(shí)例。王銘華說：“IT部門不再只是IT，而是Ops/IT（Operations/IT＆Customer Services Unit，客戶服務(wù)本部），相較于過去，IT的投資常被視為無病呻吟，現(xiàn)在使用者單位與IT的關(guān)系，可以說是唇齒相依，相關(guān)的流程改善與目標(biāo)設(shè)定都更加明確，而且容易落實(shí)”。

　　3年前，王銘華接任“Ops/IT”部門時(shí)，為了徹底突破隔閡，加速改善流程。在上任4個(gè)月后，就展現(xiàn)決心，大刀闊斧地更換了同一個(gè)部門的處長以及4個(gè)科主管，王銘華說：“殺雞儆猴有時(shí)候是必要的，因?yàn)槿绱耍拍芸焖倌酃沧R(shí)并且達(dá)到目標(biāo)”。

　　王銘華說，6年前的一次整并，安泰人壽從美商變成歐商，也徹底脫胎換骨。現(xiàn)在ING安泰人壽的高階主管會(huì)議，就像是一個(gè)聯(lián)合國，不同國籍的人，用不同的口音，透過英文在溝通。“回想當(dāng)初，ING購并安泰人壽，第一個(gè)感覺除了五味雜陳的心情，就是覺得自己被賣掉了。不久后，外藉高階主管開始進(jìn)駐，也帶來了許多制度上的改變。”他說。

　　面對(duì)這樣的態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)變，王銘華說出內(nèi)心的感受：“與其被管，為什么不換個(gè)角度，仔細(xì)看看一個(gè)全球化的公司怎么跨國管理。”事實(shí)上，并購是商業(yè)上的常態(tài)，從公司的角度來看，就是要達(dá)到更好的綜效，而ING在收購安泰人壽之前，在臺(tái)灣已經(jīng)擁有另一家壽險(xiǎn)公司，最后，經(jīng)過整體的效益評(píng)估，安泰人壽成為存續(xù)公司，相關(guān)的系統(tǒng)以及數(shù)十萬的用戶數(shù)據(jù)整并、測(cè)試，就在短短的9天年假中完成。

　　為了順利轉(zhuǎn)型，IT流失100人計(jì)劃性遇缺不補(bǔ)

　　然而，ING安泰人壽的調(diào)整并未就此停止，更大的改變?cè)?、3年前展開，王銘華說：“有些事情還沒有成形，就只能做，不能說。ING安泰人壽的IT人員，曾經(jīng)一度從200人遞減到108人，流失了將近1倍的人力，當(dāng)時(shí)，ING安泰人壽都遇缺不補(bǔ)，許多外界人士霧里看花，甚至開始揣測(cè)ING安泰人壽究竟怎么了，然而，這個(gè)背后其實(shí)是有計(jì)劃的，看在ING安泰人壽的眼里，只是一個(gè)必經(jīng)的過程。”

　　ING安泰人壽為了順利轉(zhuǎn)型，對(duì)于不符組織發(fā)展需求的離去者，并沒有進(jìn)一步慰留，而當(dāng)IT團(tuán)隊(duì)慢慢遞減到100人左右，ING安泰人壽才決定招募新血，現(xiàn)在又慢慢擴(kuò)增到140多人。王銘華說：“不同以往的是，新血招募的策略，也開始鎖定壽險(xiǎn)以外的人才，其中包括銀行與軟件業(yè)等，都是ING安泰人壽招募人才的標(biāo)的”。

　　王銘華說，ING安泰人壽的IT團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)過一波換血之后，最終希望可以建立一個(gè)有創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，隨著Ops/IT部門的運(yùn)作逐漸成熟，近來也開始看到變革帶來的價(jià)值。

　　以最近正在美國開發(fā)的新一代壽險(xiǎn)系統(tǒng)來說，前往美國參與的14人團(tuán)隊(duì)中，就有5個(gè)成員是來自業(yè)務(wù)行政，這在以往是根本不可能的事情，但是，ING安泰人壽并不是為了改變而改變，而是因?yàn)樾乱淮膲垭U(xiǎn)系統(tǒng)，其實(shí)有相當(dāng)高的比例可以透過參數(shù)設(shè)定，就能因應(yīng)使用者端的需求。在這樣的情況下，傳統(tǒng)的IT價(jià)值逐漸淡化，而業(yè)務(wù)行政的發(fā)揮空間，也因?yàn)槭煜ど虡I(yè)流程備受凸顯。

　　王銘華說，根據(jù)ING安泰人壽的規(guī)劃，新一代的壽險(xiǎn)系統(tǒng)在2009年第一季開始逐步上線。然而，在此之前，ING安泰人壽一連串的調(diào)整，包括人力汰換、流程改造，接著進(jìn)行新一代壽險(xiǎn)系統(tǒng)開發(fā)，都是為了因應(yīng)下一個(gè)階段的準(zhǔn)備，而新的壽險(xiǎn)系統(tǒng)在臺(tái)灣上線之后，相關(guān)團(tuán)隊(duì)的建置經(jīng)驗(yàn)，也將進(jìn)一步移轉(zhuǎn)給韓國等其它的ING集團(tuán)成員。

　　IT人員的核心價(jià)值，應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)的技術(shù)導(dǎo)向思維

　　對(duì)于ING安泰人壽的IT團(tuán)隊(duì)來說，現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)，雖然比以往嚴(yán)酷，但是，職涯發(fā)展也有了新的可能性。王銘華說，ING安泰人壽正在轉(zhuǎn)型，新的壽險(xiǎn)系統(tǒng)也邁入開發(fā)階段，未來新的系統(tǒng)上線之后，相關(guān)的調(diào)整都必須底定，以IT人員的核心價(jià)值來說，就應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)的技術(shù)導(dǎo)向思維，從現(xiàn)在就開始強(qiáng)化商業(yè)流程的經(jīng)驗(yàn)累積。

　　事實(shí)上，壽險(xiǎn)業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)是非常有價(jià)值的，相較于銀行或其它行業(yè)，壽險(xiǎn)業(yè)不可能直接從市面上挑選得到適當(dāng)?shù)能浖驗(yàn)槠渲械纳虡I(yè)流程特殊性，都必須倚賴相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)累積。王銘華說：“環(huán)境正在轉(zhuǎn)變，可是你準(zhǔn)備好了嗎？”根據(jù)大多數(shù)的經(jīng)驗(yàn)，要從大型主機(jī)或COBOL、AS/400的技術(shù)專長，轉(zhuǎn)向開放系統(tǒng)的Java或.NET，失敗的比例高達(dá)90％，基于這樣的前提，IT必須不斷提升競爭格局，ING安泰人壽也希望避免這樣的情況，然而，長期來說，ING安泰人壽的計(jì)劃是要把程序開發(fā)完全委外。

　　王銘華說：“新的CEO上任，一般都會(huì)流失30％～40％的人。”這個(gè)情況凸顯了生存與彈性的關(guān)聯(lián)。王銘華以自己為例，在壽險(xiǎn)業(yè)將近20年的歷練里，曾經(jīng)面臨過許多不同風(fēng)格的主管，就以ING安泰人壽時(shí)代來說，6年前的整并，3年前新的總經(jīng)理上任，都有不同的挑戰(zhàn)。他說：“永遠(yuǎn)不要局限自己，只要有新的機(jī)會(huì)，就要展現(xiàn)出迎戰(zhàn)的企圖心”。

　　現(xiàn)在，王銘華雖然已經(jīng)是IT部門的信息長，也是ING安泰人壽營運(yùn)長，管轄范圍除了IT，也涉及業(yè)務(wù)行政，更是ING安泰人壽的4大董事之一。他說：“如果一棟大樓有頂樓，就應(yīng)該要上去看看，如果沒有辦法直接上去，或許從隔壁大樓上去，一樣可以看到頂樓的風(fēng)景。”

　　王銘華表示，企圖心的展現(xiàn)，并不是要踩在別人的尸體上前進(jìn)，ING安泰人壽有很多可以自我挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，只要自己沒有畫地自限，固守在IT或是某個(gè)職務(wù)角色，就應(yīng)該做好準(zhǔn)備，隨時(shí)測(cè)量風(fēng)向的變化，才能開創(chuàng)職涯的更多可能。

　　人才拔擢的速度要快，才能保持正向循環(huán)

　　ING安泰人壽為了提升競爭力，除了積極創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境以外，王銘華也強(qiáng)調(diào)，人才拔擢的速度要快，才能保持正向循環(huán)。在ING安泰人壽，不僅可以看到各種國籍的人一起共事，也可以看到4年級(jí)生與6年級(jí)生一起共事。王銘華也希望，有一天可以看到更多臺(tái)灣的IT人才，派遣到其它地區(qū)的ING集團(tuán)。

　　不過，王銘華強(qiáng)調(diào)，ING集團(tuán)全球各國的營運(yùn)據(jù)點(diǎn)，除了合作也有競爭關(guān)系。事實(shí)上，目前ING安泰人壽的8大營運(yùn)指標(biāo)中，財(cái)務(wù)面就有3個(gè)比較對(duì)象，其中，除了ING安泰人壽內(nèi)部以及外部的同業(yè)比較以外，另一個(gè)就是ING集團(tuán)的成員。

　　除此之外，客戶服務(wù)指標(biāo)也是ING安泰人壽非常重視的一環(huán)，為了不斷改善保單作業(yè)流程以及客戶滿意度，王銘華說，相關(guān)的客戶服務(wù)指標(biāo)，已經(jīng)從過往以“日”為計(jì)算單位，轉(zhuǎn)換成以“時(shí)”，甚至是以“分”作為計(jì)算單位，主要就是希望可以從各個(gè)構(gòu)面提升效率。王銘華說：“目前ING安泰人壽的客戶服務(wù)指標(biāo)，還有很大的改善空間，如果以六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差來檢視，希望未來可以達(dá)到4.6的目標(biāo)”。

　　王銘華表示，ING安泰人壽現(xiàn)階段的達(dá)標(biāo)率，與所設(shè)定的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)，之所以還有一段差距，主要就是因?yàn)榱鞒踢€有優(yōu)化空間，然而，依據(jù)近來的策略調(diào)整推估，ING安泰人壽可望在4年后達(dá)到4.6的目標(biāo)。

　　ING安泰人壽為了因應(yīng)目標(biāo)發(fā)展，這幾年來一波又一波的調(diào)整，都在一點(diǎn)一滴地改變ING安泰人壽，以報(bào)表來說，過去ING安泰人壽就有1,400多種報(bào)表，但是為了加速作業(yè)流程，ING安泰人壽決定重新檢視每一種報(bào)表的必要性，最后只保留了一半。王銘華說：“如果沒有決心，就無法取舍。”然而，重新檢視的過程中，卻發(fā)現(xiàn)有些報(bào)表根本已經(jīng)沒有在使用，但是如果沒有加以調(diào)整，相對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)、資源，甚至作業(yè)流程都受到影響，更是無法進(jìn)一步優(yōu)化的死角。

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