公司上個月委派我負責一個軟件開發項目。負責管理一個軟件開發項目對我來說雖然不是家常便飯，但也是駕輕就熟的事情。但萬萬沒有想到的是這個項目成為我的滑鐵盧。這個項目與以往負責的項目有所不同，就是項目成員是由全球多個不同國家的成員組成，是一個跨國的虛擬團隊。
　　這個軟件開發項目是一個短開發周期的項目，是在現有的軟件系統平臺上新增加一個全球分公司的協作功能。由于項目涉及到在不同國家、不同區域的分公司共同協作問題，所以集團總部決定從不同國家、不同區域的分公司分別抽調成員來組建臨時虛擬團隊。但對于這個跨國的虛擬團隊成員，我既不負責他們的績效考核，也不直接在行政上負責他們。
　　而讓我非常頭痛的還有這個團隊除了是被地理位置分隔開外,許多成員我之前都沒有打過交道，當然也更是從來沒有會面過。這樣我不但面臨著跨國、跨時區的挑戰，而且還可能存在著語言障礙和文化差異的挑戰。在面對不同區域的人員、迥異的文化背景、松散的團隊結構，使到缺乏虛擬團隊管理經驗的我被迫吃下了失敗的苦果。不過，正所謂：“不經一事,不長一智”，我把這次失敗的經驗與大家分享，希望能共勉之。
　　意想不到的跨國虛擬團隊問題
　　在我上任的第一天，公司領導就語重心長的對我說：“這個項目的核心不在于開發技術上，如果這個團隊沒有強大的凝聚力，沒有以有效的方式來處理復雜的跨區域團隊問題的話，那么項目就很可能會失敗”。在我還沒有完全領悟時，時間一轉眼就過去了。結果是不出領導所料之外，這個短開發周期的項目最終在諸多意想不到的跨國團隊問題下被暫停了，而我也被這些問題弄得疲憊不堪。這些問題包括溝通問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。
　　（1）跨國、跨時區溝通問題
　　第一個問題是在我召開的第一次項目全體成員會議時遇到的。由于虛擬團隊成員來自不同的國家和地區，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，地域分割使到虛擬團隊的日常運作只靠遠程通信技術來支持，如依靠E-mail、網絡會議系統和基于Internet的協作技術來支持工作。因此，成員之間的交流缺乏傳統式面對面交流和相互接觸時所具備的特征，如無法感知表情信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態度等。
　　而且，由于不同的國家是在不同的時區，集中式的實時交流往往非常的不方便，因此經常出現的異步信息反饋不及時現象讓我有點措手不及，從而大大的影響到工作進展和決策行為，也使到本來就已經是短開發周期的時間更是雪上加霜。結果是跨地域、跨時區分布帶來的溝通問題最終是影響到虛擬團隊的協作績效，也是項目被迫暫停的主要原因之一。
　?。?）缺乏信任和認同
　　在傳統式的面對面的項目里，我一般都能通過面對面的接觸和交流，使大家對我產生認同和信任。但在這個虛擬團隊，出乎我意料的是國外的同事對我的計劃總是抱著懷疑的態度。經過幾次的挫折后，我才明白到虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨文化、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系的形成。因此，信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎。
　　但由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，結果是信任關系既難以建立又容易失去。例如，我在等待其它成員回復和反饋時，就深深的感受到一種無力信任別人的感覺。因為當別人不在自己的視線范圍內的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產生。此外，由于我所負責的虛擬團隊是一種臨時性團隊，存在較大的不確定性，而這種不確定性就更使到成員之間的信任度很低。結果由于缺乏相互信任，自然就會影響到團隊協同效應的發揮。因此，如何在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，是我在這個項目中最需要解決的一個重要問題。
　　（3）文化差異問題
　　虛擬團隊另一個讓我非常深刻就是文化差異所帶來的沖突問題。在我以前所負責的項目團隊中，因為大部分同事都是國內或港臺的同事。所以，文化差異沖突問題我一直沒有許多的認識，而這個項目就給我上了一節深刻的課。因為虛擬團隊的成員來自不同的國家、種族，每一個成員都有自己獨特的文化背景、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出。
　　在項目運作中，這種差異的“文化噪聲”不但會大大影響到溝通的有效性，而且特別容易造成誤解和沖突，從而影響到項目目標的實現。其中，給我印象最深刻的是許多團隊成員往往是根據自己的文化背景來“過濾和理解”信息，這樣就很可能會在溝通中對信息產生歪曲和誤解。因此，盡管虛擬團隊中的文化差異可以給解決問題時提供多角度的思考靈感和空間，但它給成員之間溝通帶來的負面影響也是顯而易見的。
　　軟件開發的項目虛擬團隊
　　虛擬團隊可以在最快的速度和最少的成本下，召集到全球各地的精英成員為項目創造出更多的價值。虛擬團隊看似神秘，但實際上在軟件開發項目上卻非常常見。
　　（1）什么是虛擬團隊？
　　目前，IT技術的迅速發展，資源、人員、信息的共享已經在不斷改變著軟件開發的格局，分布式開發模式將成為今后軟件開發的主要模式。因為它能夠將分散在各地的成員快速組成臨時團隊，在較短的時間內可形成高效、有素的協作力量，這將成為越來越多的軟件開發團隊的首要選擇。也可以說，虛擬團隊的應用已經是軟件開發的一個全球化趨勢。
　　虛擬團隊（Virtual Team）最早產生于軍隊中，產生的背景是由于通訊技術和互聯網的快速發展，使到移動辦公和異地辦公成為可能。在傳統軟件開發過程中，團隊成員之間是在相同地域，相同的時間段共同開發完成。傳統的團隊交互方式主要依賴于面對面的溝通，一般來說信任與協同度較高。而虛擬團隊是由一些跨地區、通過通訊和信息技術的聯結來完成共同任務的成員組成。簡單的說，虛擬團隊區別在于他們不是每天都能見面、坐在同一辦公室并肩工作的同事，而是通過Internet網絡、電話、傳真或者網絡視頻來進行溝通和合作的伙伴。
　　（2）虛擬團隊的管理特點
　　我們知道虛擬項目事實上也是一個實實在在的項目，只不過參加項目的開發人員或部門分布在不同的地方（全國各地，甚至世界各地）。因此與傳統團隊相比，虛擬團隊的地區邊界變得模糊，其成員可以是來自相同的地區和時區，也可以來自不同的地區和時區。它跨越了時間和空間的限制，但缺點是缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創造一流業績的先決條件。
　　虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是虛擬團隊卻是一個完整的團隊。所以，作為一個虛擬團隊的管理者，很擔心一個看不見的團隊要如何“控制和管理”呢？眾所周知，“控制和管理”是傳統團隊管理的兩大法寶，而對虛擬團隊的管理，卻恰恰無法先入為主地導入“控制”的概念。
　　因為虛擬團隊缺乏面對面溝通的特性，而且由于存在時差的關系，很可能許多的協作活動都是非實時和異步進行的。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的一致目標，從而消除成員之間的習慣性防衛心理和行為，以建立良好的信任合作關系。因此，與傳統團隊管理的“控制和管理”不同，虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的團隊。所以，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系，虛擬團隊的管理體系和管理思維都應該是要圍繞著“信任”和“協調”而展開的。
　　解決跨國虛擬團隊難題的策略
　　由于穿越了時間和空間的限制，軟件開發的虛擬團隊在項目管理上帶來了許多的挑戰，如溝通不暢、難以信任、和文化差異等問題。通過反思和總結這次的失敗經驗，在應對虛擬團隊跨越時空和多元文化的挑戰時，建議可以參考以下幾個策略和方法：
　?。?）建立良好的團隊信任氛圍
　　在反思這次開發項目的得失時，我得到的最大經驗是信任的建立和維系是虛擬團隊的核心問題，也是虛擬團隊運作的基礎。因為虛擬團隊跨國、跨時差的特征，使得團隊成員在時間、空間和文化方面經常會存在溝通障礙。所以，成員對團隊的信任其實是一種信心，是他們忠誠于團隊目標的信心。因此，在虛擬團隊中想要建立信任關系，首先要承認個體，即充分認可、接受和尊重成員個體的時區差異、行為差異、文化差異和信仰差異。
　　具體來說，就是在時間上特別是跨時區的團隊中，管理者應該要熟悉各成員的時區特點，認真做好時間安排，保證溝通的通暢。在空間上，管理者應該要加強面對面交流機會，或充分利用視頻影象來溝通。例如，大家試想一下當聯系的對象都是數字化代碼或單純的電郵地址時，雙方怎么能產生信任呢?事實上，團隊的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈，其成員愈是需要見面。因此，如果能讓開會的人彼此熟知屏幕上的影像是誰，項目開展起來將更容易，也更有生產力。所以，定期的面對面視頻會議與虛擬網絡會議的結合使用，能使虛擬團隊更容易形成凝聚力、更容易相互溝通和更容易激發成員的潛力。
　?。?）建立有效的激勵與約束機制
　　虛擬團隊的運作，僅僅是依靠信任關系的維系還是不夠的，還必須要建立起有效的激勵與約束機制，以調動成員的積極性，規避成員的道德風險。這就要求把信任和制度聯系在一起，以制度的形式明確成員的權利、義務以及責任等。這即使是在臨時性的項目也是非常的必要的。
　　一般來說，建立激勵機制的最好的方式是考核和衡量業績。這就意味著在虛擬團隊管理中，只要通過激勵機制把個人收益和團隊業績結合起來，就能大大的促使成員更加努力工作。例如，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制，如給予豐厚的回報、或組織跨地域學習、交流等。
　?。?）加強文化差異的管理與協調
　　組建軟件開發虛擬團隊時，特別是全球化的跨區域虛擬團隊，出現文化差異和沖突是不可避免的。雖然文化差異較難測量，但我對這次項目失敗后的反思和總結，認為避免文化差異造成的沖突需要做好兩方面工作：一是灌輸相互尊重的文化意識；二是強化團隊文化，弱化個體文化行為。
　　例如，首先可以通過對敏感性的文化差異進行培訓，讓成員了解各成員的文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題，使各成員了解和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，應該要加強團隊文化建設，弱化個體文化行為，形成以實現項目目標為先的團隊文化。

集成系統網絡情報信息數據庫

CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄