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中建一局常戌一：國企CIO難做
中國建筑一局(集團)有限公司(以下簡稱中建一局)常以低調示人，卻有驚人之舉。當人們感嘆奧運工程“水立方”的現代，欣賞北京國貿大廈的雄姿，自豪于中國人建造的歐洲第一高樓俄羅斯聯邦大廈的時候，卻鮮有人知道這些杰作都與中建一局相關。
在這一個個的奇跡背后，我想一定有強大的信息系統在做支撐，可上網一查，有關報道很少。經朋友推薦，我聯系上了中建一局信息部經理常戌一，他的答復很低調：“沒問題，我們可以隨便談談介紹一點經驗和教訓。”
采訪后，我才了解到中建一局的信息化建設絕對對得起一局的“一”字：在施工行業，是最早上財務電算化的、最早用網絡辦公系統的……
一定要給IT算賬
作為不直接給企業帶來經濟效益的部門——信息部的經理，常戌一卻經常把“給企業掙錢”、“為企業省錢”掛在嘴邊。“我經常跟老板講，信息技術最終要轉化成企業實實在在的效益，信息化投入了100萬元，能回收多少，這筆賬是一定要算的，做IT絕對不是撐門面的事情。”不光說到還要做到，中建一局的信息化建設中透著精打細算。
“精打細算并不代表我們做項目時不舍得花錢，連續8年，中建一局對于信息化的投入每年都在1000萬元以上，我們在每年年初都有對信息化單獨的預算。對于一個施工單位來說，連續8年持續投入，是很難得的。但我們強調的是投入一定要有回報。”
“OA系統是我們自己研發的。雖然OA在集團的信息化建設中起到了啟蒙作用，是宣傳隊、播種機，是對員工工作習慣的培養，這個意義是相當大的，但是我認為OA算不上一個層面上的系統，它的流程很好理清。我認為做系統，軟件編程很簡單，業務需求分析是難點。當時，整個OA項目的需求調研都是我們自己做的。可以說，OA系統的實施是成功的，軟件費用花了不到1萬塊錢，但收益是非常大的，8年來，我們少發了多少傳真，少坐了多少次飛機火車，少用了多少張紙，省了多少墨啊。”
“NC系統，財務大集中，人力資源大集中，自己肯定做不了。我們是與用友合作開發的這個系統。可以說，NC系統真正地把信息化融入到公司的核心業務中。如果NC系統崩潰了，項目還能干，但盈虧情況就不能掌握了，影響是非常大的，會極大地制約企業主營業務的正常運行。當然，我們在這個系統上的投入也是比較大的。”
2005年開始，中建一局開始做成本管理平臺，即項目成本管理。到今年年底，這個項目還沒有做完，但已經取得明顯的、階段性的成果，例如中石油、水立方、國貿等項目已經納入到這個系統中。當談到為什么要啟動這個項目時，常戌一講到：“項目管理是我局基礎、核心的管理。如果總部能夠掌握全局所有項目的成本管理，對于整個集團的管理來說是非常有價值的，能夠產生比較明顯的經濟效益。比如說，我坐在這兒，點一下鼠標，通過這個系統就可以知道這個項目的材料狀況什么樣，分包結算款結算到什么程度。信息化的輔助決策已經談了十幾年了，我認為真正的輔助決策應該從這個系統上線開始。”
據了解，項目成本管理這個項目也以中建一局自己研發為主。自己研發沒找外援，是不是因為資金的問題呢？常戌一很坦率地講，這個系統深入到集團管理最核心的部分，實施難度很大，失敗的可能性遠比成功的可能性大很多。他們不希望付出很大的成本，但收效甚微，所以，先在兩個分公司試點，看看能不能推。如果以后覺得它很有代表性，真要大面積部署的話，會找一些專業的廠商和咨詢公司來做，這是遲早的事。
國企CIO難做
IT管理一頭連著業務，一頭連著IT，這是一種很容易被誤解的工作。處理與各業務部門的關系是每個企業的CIO不得不面對的難題。人們常說CIO難做，而國有企業的CIO更難做。
內斂穩重的常戌一不時流露出技術人員特有的“耐性和好脾氣”，令人驚奇的是，當這種特質被運用來處理國有企業人際關系時發揮出了意想不到的效果。
如何調動業務部門的積極性，常戌一常用的辦法是先施“小恩小惠”。“開始的時候，我們去和業務部門套近乎，經常沒事就跟他們瞎聊，幫他們去解決點小問題，讓他們對信息化感興趣。其實，做信息化最原始的動力就是省點事。比如做項目報表，用一兩個小公式，能省事不少，慢慢地就發現星星點點的、遍地都是小東西、小玩意(單點應用)。這時候不用你提，業務部門自己就會提需求，要實現大集中。我認為，信息孤島是企業進行信息化建設必然要經歷的階段，沒有信息孤島，夢想著某一天把所有的信息化全做好是行不通的。”
“一定要讓業務部門認為信息化是他們自己的事。”對此，常戌一從未動搖，信息化規劃和建設是一個整體的系統工程，沒有業務部門的參與和配合，單靠技術部門是不可能做好做到底的。IT部門是服務部門，必須要服務好，服務的過程中把關系處好。我們和集團的主要部門合約部、資金部、項目部、財務部等的關系都處得非常融洽。”常戌一為了不影響業務部門的工作，帶領信息中心的同事盯住業務部門，專門找他們的時間空隙討論業務流程規劃，哪怕是晚上或周末。一旦業務部門臨時說有事，信息中心二話不說，隨時做出相應的時間調整。
當然，也不是所有事情都能在希望的時間協調好，在關鍵時刻，“鐵腕”也是必要手段。“集團實施NC系統時，全一局的財務核算統一到一個平臺里，難度有多大可想而知。在這時候該壓就壓，行政命令必須要下，只要是中建一局的企業必須要做，這樣也就貫徹下去了。”
常戌一也是一位比較幸運的信息中心主管，因為他有一位計算機發燒友的老板。有了這樣一位靠山，在集團推信息化容易多了。“我們董事長做Flash的水平比我高，對計算機的了解程度非常高，我很犯怵給他修機器。他問的問題我可能不懂，解決不了，他的手機、照相機、刻錄機都要跟計算機相連，很專業。這樣，我們在建信息化的時候溝通無障礙。”
常戌一帶領的IT部門雖然是邊緣部門，但每次中建一局的總經理在總公司做年終述職報告時，在20分鐘的講話中都會用至少2分鐘來講集團的信息化建設。“我感到很溫暖，很了不起”。
精彩觀點
●信息化是全體員工的事情，上到董事長、總經理，下到送報紙的、看大門的，都要用到這個系統。
●企業IT絕對不是撐門面的事情，即使你的IT投入有100元，也要知道這100元錢能帶來多少大于100元的價值。
●精打細算并不代表做項目時不舍得花錢，連續8年中建一局對于信息化的投入每年都在1000萬元以上。持續的信息化投入是很必要的。
●信息孤島是企業進行信息化建設必然要經歷的階段，夢想著某一天把所有的信息化全做好是行不通的。
●信息化規劃和建設是一個整體的系統工程，沒有業務部門的參與和配合，單靠技術部門是不可能做好做到底的。
“要真正衡量一個企業信息化建設水平的高低，我想是今后兩年做大企業的ERP，就像通用、豐田一樣的，老板在東京，想了解這輛汽車生產到什么情況，零件裝配情況，成本多少，一點鼠標就能夠知道，這是企業的真功夫。”
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