信息系統建設是一項綜合性的管理工程，需要系統化思維，只要理解正確，方法對路子，找對了合作伙伴，用好了人，信息化就一定能夠做好。同時，我認為，能夠把信息化做好的企業在其他方面基本上也能夠做好。
　　信息化工作的難點：
　　1、要滿足每個使用者提出的需求，在同一個部門各個人員的意見有不一致，領導和下屬意見相左時，做到這一點尤其困難
　　信息化為什么難做，難就難在一個系統要滿足所有用戶的需要，眾口難調，要想完全滿足是不可能的。第一個層面首先是對業務管理模式的支持；第二個層面是對業務流程的支持；第三個層面是對業務功能的支持；第四個層面是對功能操作點的支持。任何一個層面都有可能存在不能滿足需求的情況，因為人的思維是隨意的，隨意性的思維將導致需求實現的難度增加，內容增加。每個人看到一些好的東西都希望把它放進信息系統中來實現，并且希望很快就能夠用起來，而且不出問題，這很難。
　　2、需求是無限的，會不斷產生
　　需求基于人們的想象力，沒有完結的時候，為了某種管理目的和控制的需要，我們會增加管理的內容，這就形成了需求，我們在系統開始實施的時候，必須對需求加以界定和限制，項目經理如果為了迎合業務部門的需要，或者不敢說出自己的正確意見，由于需求無法控制，整個項目將處于永遠無法完結的狀態，最終由于軟件廠商無法負擔過度的投入成本，同時太多無法實現的需求難度過大，做也做不好，不得不中止項目。
　　3、管理是動態的，經常處于調整中
　　國內的企業由于處于高度發展期，管理調整非常頻繁，也有很多時候這種管理調整是根據領導的個人意志而發生變化，這給管理信息系統的設計和實施帶來了很大的難度，一個系統剛剛上線不久，就不得不面臨著重新實施的風險，但系統不是人的思想，不是天馬行空，如果管理模式發生大的調整，系統調整就非常困難，新的功能需要開發，程序需要修改，數據需要對得上，同時要測試、要培訓，等等，系統會因此不穩定，從而引發很多人抱怨。但變化肯定是絕對的，在目前的現實情況下，信息系統的實施一定要適應企業的這種現實情況。
　　4、技術會碰到瓶頸，系統業務邏輯有可能沖突，實現確實有困難
　　總有很多需求是解決不了的，就像一個宇航員希望脫掉太空服走出太空艙一樣。因為我們的眼界廣了，看了很多家不同軟件廠商的系統，就像在腦子里定格了一樣，這一家有這個特點，另外一家有那樣的優點，我都希望在我的系統中擁有，這樣使用起來會最方便。但這幾乎是不可能的，不同的系統開發應用的技術、實現的目的很不相同，差別很大，抓住了一個特點，可能會忽略其他的特點，還有很多表面上聽起來似乎能實現的功能，到真正做起來的時候，會因很多業務邏輯非常復雜，而難以實現，或者實現起來，由于考慮條件太多，總是有漏洞，或者出現錯誤，影響使用，這就形成了瓶頸，只要是技術問題，總會有瓶頸的限制。
　　5、需要解決的是系統的問題，網絡、硬件、數據庫、應用程序、中間件
　　管理信息系統本來就是一項綜合工程，其中，除了管理工程外，還有很多技術問題需要去克服與解決，這些技術問題涵蓋的面非常廣，有數據庫的問題、有網絡的問題、有硬件服務器的問題、還有很多中間軟件問題，當然，更包括許多管理軟件的應用問題。在日常應用中，許多問題有可能同時發生，不像單一問題那么容易找到原因。不知道哪里發生了錯誤，這是非常大的難點。
　　6、僅僅通過系統或技術的手段難以解決管理的問題，系統是個工具，我們需要從根本上去調整管理問題，不能治標不治本
　　人們總希望通過系統來實現自己的思想，但很多時候是大家都陷進了一個陷阱，設計和實施系統時我們要問自己一個問題，現在這樣做合理不合理，很多時候，某些管理只是為了臨時的應付，大家來不及細想，暫時這樣做了，但這樣導致的結果往往是把很多簡單的問題復雜化了。我決不相信某些復雜的做法、某些實現起來非常復雜的系統能夠給公司帶來實際的利益，相反，這偏離了信息化的本意。我們要站在明白者的立場去重新審視我們的管理，而不是讓系統將某些臨時性的、不成熟的管理方式固化下來。
　　7、必須兼顧應急，在不同的階段抓住主要矛盾，比如：蒙牛低溫、常溫以前的系統已經很脆弱，必須要先應急，之后再進行調整。
　　我們總是很想把什么都一下子就做到位，把什么東西都考慮全，這顯然是不可能的，總想在進行業務流程重組后去建立或實施新的系統，但時間來不及啊。現在舊系統已經遇到瓶頸了，已經不能夠支撐龐大的業務了，因此，我們對此必須靈活處理，在為未來設計宏偉藍圖的同時，要優先解決眼前、時下的棘手問題，在戰爭中總結戰爭的規律，治理好現在再談未來，在不同的階段抓住主要矛盾和解決矛盾的主要方面。
　　要有自己的思考和鑒別力
　　*凡是涉及到流程的系統，將是非常復雜的，必須注意，選擇軟件的風險極高。
　　一個系統如果不能夠很好修改，不能夠根據企業的實際管理情況而調整，夸大所謂的無數多的參數，號稱能夠應用到所有的行業里，誰會相信呢？好的系統應該能夠隨企業的變化而進行調整，或者說能夠從底層進行修改，我相信，不那么復雜的系統往往才是好系統。
　　中國企業現階段的管理模式不夠成熟，隨意性大，中國國內企業生存的外部管理環境與國外企業也存在重大差別。
　　如果是不牽涉到太多流程的單一應用系統，實施風險就比較低，比如：蒙牛應用的MES系統、Unilab系統、BI系統，這些系統相對牽涉的業務流程比較少，不會太復雜，實施和應用風險就比較低。
　　應該認識到，系統僅是一個工具，是管理的輔助手段，絕不是萬能的，不能將系統理想化，只要有技術就存在瓶頸。
　　必須有專業的項目管理方法和意識，必須控制好需求、管理好需求，避免隨意性思維。
　　選擇軟件必須系統化考慮以下問題：
　　1、與企業的匹配程度
　　要下功夫了解自己的業務管理模式、流程和需求，要關注關鍵需求點和個性化管理特色，一般來講，通用的需求大都是標準化軟件能夠實現的，而個性化需求則往往是企業多年來形成的、不能放棄的，要考察這些需求實現起來難度有多大。軟件選型需要花費大量的時間，真正深入地了解自己的企業往往需要幾個月的時間，考察一個大型管理軟件則需要進行一個個的功能對應與匹配，這也需要一個月或者更長的時間，如果匹配度較高，風險就相對低些。
　　2、要眼見為實，而不是聽信幻燈片
　　必須要看到軟件供應商的實際應用案例，要眼見為實，只有實際應用案例能證明一個軟件公司解決現實問題的能力和軟件的實際應用效果。大家要明白一個道理，應用到小企業的標準化軟件和應用到數百億企業規模的大型管理軟件是兩種懸殊極大的東西，大型企業集團很難找到一個標準化的系統，當一個標準化的軟件被個性化差異而弄得面目全非的時候，所有標準化軟件所具有的特點和優點就基本上蕩然無存了。現在國內很多軟件廠商，包括大型管理軟件廠商，浮躁而急于占領市場，將國外的很多理念，沒有消化和真正理解就硬搬過來，沒有任何自己的思想原創力，其實那些幻燈片下的東西都是不實的，不值得信賴。
　　3、開發和調整能力、響應的及時性
　　為什么國內很多營業額高的大型軟件公司卻無法服務于一個大型的企業集團，把幾乎所有的應用都盡可能放在一個平臺上來實現？首先，以前大家主要是做標準化的系統，但大企業集團往往個性化的內容很多，把所有這些管理特點放在一個平臺上來實現，需要有扎實的、經驗豐富的實施團隊，但很顯然，國內很多軟件公司缺乏足夠的經驗。另外，許多大型軟件公司是一個一個版本進行系統開發，往往是由幾百人的開發力量，經過漫長的需求分析、設計，抽象出一個標準化的軟件。但這樣的開發模式和特點往往是和企業的要求不對稱的，很難去迅速修改底層的東西來快速滿足企業的個性化需求。
　　如果一個大型企業集團選擇了國外大型軟件系統，那問題就更多了，真正底層的很多東西，國外的公司難以向國內的實施合作伙伴開放，這些需求只有提交到國外，那就往往意味著漫長的等待，逢年過節，這些享受高福利、充分休假的老外們根本不會考慮你有多著急。再加上要把這些需求翻譯成外文，很容易造成理解偏差。可以說，其開發和調整能力，以及響應的及時性根本無法滿足企業的要求。
　　4、有能力和有實力的實施人員很重要
　　軟件是一回事，系統實施和需求分析是另外一回事。給一個大型企業實施復雜的管理信息系統必須要由責任心強的、對企業非常熟悉、能夠對系統進行設計和修改、調整的團隊組合來完成，這些人應該工作了足夠的年份，穩定而不是經常跳槽，對系統底層架構非常熟悉，對業務管理非常熟悉。客戶說出需求后能夠立刻就明白，并立即能夠想到在系統中怎樣去實現和匹配。同時，在問題出現的時候，要能夠立即找到原因并糾正錯誤。這是一種能力，最好開發設計總監能夠在現場了解客戶需求，并且能夠在最短時間內付諸實施，而不是開發一個標準化的系統，綜合各家企業的情況，抽取模型來設計和完成編碼，這只能是針對小企業的簡單方式，是無法滿足大型企業需求的。
　　現在的社會是商業型的社會，但是管理軟件廠商如果也一切以商業利益為重，那就壞菜了。因為有利可圖，以前很多做硬件的廠商也開始做軟件和服務。大家看看，現在國外的大型管理軟件廠商都找了一大堆的代理商和合作伙伴，但是這些代理有很多并不具備開發的能力，或者根本無法弄懂所代理的大型系統。大家想想，是軟件就要修改，就有很多bug，就有很多個性化開發，雖然這些代理商取得了一個大型管理系統的代理權，但他們中很多并不具備開發能力，而且幾乎不可能真正對國外大型管理軟件公司的系統進行構架上的修改。事實上，這些合作伙伴其實難以對企業提出的個性化內容進行程序編寫。
　　5、是否會陷入IT黑洞，受制于人？
　　什么叫陷入IT黑洞，就是投入了非常多，卻越解決問題越多，而不解決問題系統就無法很好運行。被迫投入，無法下馬，這就是黑洞。到了這種地步，企業是難以擺脫的，只有聽命于人，受制約人，事倍功半。有很多企業在信息化道路上，已經走了彎路，難以啟齒。
　　6、抓住系統絢麗外表下的本質
　　要搞清哪些是我們的主要矛盾，哪些是次要矛盾，要抓住主要矛盾，解決矛盾的主要方面，這是信息化需要經常面對的問題。在紛繁華麗的表象背后，要看清問題的本質，了解我們的信息化所需要的本質內容，這是哲學的認識觀。如果一個人看到非決定性的一個片面，而忽視了最重要的本質，就一定會犯錯誤。
　　7、你的企業是動態的，標準化的東西看起來很好，但是一旦作出過多的修改，這些東西都會失效，改得面目全非，這和最初期望的設想將大相徑庭
　　作為企業信息化的高級管理人員，一定不要理想化和幼稚化地看待問題，靜態看待事情是錯誤的，當一個標準化軟件經過無數多修改后，它的基本特點就將被改得面目全非，其中許多優秀的東西基本上失效，這和最初的感覺將完全兩樣。
　　對信息化的理解與認識
　　我們首先要回答這樣一些問題，我們的管理基礎是什么，我們的業務運作模式是什么樣，一套管理系統的運作基礎是什么樣？我們的企業能在短時間內改變我們的業務運作模式么？如果不能，別人用得好的東西，我們不一定用得好，因為條件不一樣。
　　* 信息系統不是萬能的，技術是有瓶頸的，有很多需求注定是解決不了的，因此我們要抓大放小；
　　* 實施復雜的供應鏈管理系統是一個管理工程，不是單純的技術問題和信息部門的事情，必然要牽涉到組織的變動、流程的調整，需要成立專門的權利較高的管理與改革委員會來推動這個事情，這樣我們的信息化才能達到目的；
　　* 當一個需求或方案過于復雜，實現成本太高的時候，我們就必須放棄，因為理想化的東西太多，環節太多，出問題太多，解決一個問題而派生的其他問題就會遠遠多于對問題本身的解決，進而導致整個信息化項目不可行；
　　* 高級管理人員一定要具有結構化、系統化的思維意識，非此即彼的理解是有問題的，拍腦袋或隨意的設想會帶來很多麻煩；
　　* 如果企業的業務模式、組織體系變動，會帶來系統的調整，要和信息部門協商和溝通解決；
　　* 需求、思維無限，變化是動態、隨時的，必須對需求加以管理和控制；
　　* 各個項目經理必須懂得專業項目管理的知識、方法，或者最少具有這方面的意識；
　　* 評價系統成功的相對標準是這個系統平穩運行起來了，發揮了重大作用，而不是解決所有的問題，軟件系統解決每個人的需求與問題是不可能的；
　　* 系統不是越復雜越好，而是我們的業務管理越簡單越好，我們的業務主管是否在實施系統的時候能夠考慮“我們的業務這樣應該更簡單”， 如果業務管理流程簡化以后能夠行得通，就是對企業的大貢獻；
　　* 信息系統只是一個工具和手段，對企業最有價值的是業務運作的模式和管理的思想，在此基礎上承載的信息系統運行起來才會更加順暢和更有意義；
　　* 要了解情況，要分析原因，不要輕易下結論；
　　* 專門的系統用于專門的管理，不要讓它實現不擅長的東西；
　　*系統接口越多，系統出故障的可能性就越大，系統就越脆弱；
　　* 千萬不要認為實施一套系統能為我們的企業帶來非常高的管理水平，從來就沒有聽說一家企業用了一個知名軟件就進入了世界500強。
　　研究筆記（張巖）
　　“奶業興市”與“中國乳都”
　　作為內蒙古自治區首府，呼和浩特一直以自治區政治、經濟、文化、科技、教育和金融中心作為自己的城市定位。近年來，呼和浩特市委、市政府按照確立的“做大做強特色產業，加快發展新興產業，改造提升傳統產業”的工作思路，全力推進工業化進程，經過大規模的結構調整，已經構建起乳品業、電子信息業、電力工業、生物制藥、冶金化工、機械裝備制造業等六大優勢特色產業集群，工業經濟呈現出強勁的發展勢頭。
　　而在這六大優勢特色產業集群中，乳品業無疑又是最具優勢與特色的。本世紀初，呼和浩特市政府先是制定了“奶業興市”的戰略，后又提出了打造“中國乳都”的構想，2005年8月，呼和浩特被中國輕工業聯合會、中國乳制品工業協會正式授予“中國乳都”稱號。到2006年，伊利和蒙牛兩家呼和浩特市乳品業龍頭企業已實現工業總產值326億元，在全國乳品行業中排名第一和第二位，雙雙進入中國企業500強。目前，呼市已成為全國最大的奶業基地。
　　在呼和浩特市乳品產業飛速發展的帶動下，內蒙古奶業也呈現出整體快速發展的勢頭。1999年，內蒙古自治區奶業總產量僅77.2萬噸，居全國第三位，比第一位少50%，到2004年，內蒙古奶業總產量已達到502.1萬噸，位居全國第一位，呼和浩特發展奶牛飼養業和乳制品加工業的經驗也成為全國各地乳品企業借鑒和學習的榜樣。
　　可以說，目前，乳品產業已成為呼和浩特最重要、創造利稅最高、社會帶動效益最好的支柱產業。一個極具說服力的例證是，十多年前，蒙牛總部所在地的和林格爾還是一個國家級貧困縣，而今天，這里已成為國內重要的乳品基地，周圍百姓也因為蒙牛企業的輻射效應過上了安樂、富足的生活。
　　提起內蒙古的知名企業，伊利和蒙牛肯定是最家喻戶曉、婦孺皆知的兩家，甚至可以說，沒有蒙牛和伊利，呼和浩特近10多年的工業經濟發展史就將改寫。事實上，伊利與蒙牛之間千絲萬縷的聯系、發生在它們之間既相互競爭又相互依存的企業關系、以及鄭俊懷與牛根生之間剪不斷、理還亂的恩恩怨怨，始終是呼市人街談巷議的熱門話題。
　　楊小波的野心
　　采訪蒙牛首席信息官楊小波，讓記者最受感染的是這位CIO周身洋溢的激情，許多信息主管在介紹情況時只是敘述，而楊小波的敘述卻更像是演講。在楊小波的描繪中，蒙牛的信息化架構逐漸在記者眼前清晰起來，可以看出，這是一個令人眼睛發亮的、野心勃勃的、具有前瞻性的計劃，在這個計劃里，蒙牛嶄新的信息化平臺是一個完整、統一的架構，支持在一個系統內構建所有的業務，盡可能避免了多個系統的集成。系統支持超大規模用戶，不僅包括企業ERP的內容，而且能夠建立與上下游合作伙伴的業務協同，同時可實現對整個供應鏈網絡資源的優化配置。舉例來說，設計中的網絡優化排產系統可以支持對每條生產線每一旬生產什么品種，先生產什么、后生產什么，以及生產多少進行自動優化。毫無疑問，蒙牛正在建設的信息系統如果能夠成功達到設計目標，則在國內乳品飲料行業無論怎么講都將是最先進的系統之一。三年前，記者也曾經赴呼和浩特采訪過蒙牛的信息化建設，顯而易見，與那時零碎、分散的信息化體系相比，蒙牛嶄新的信息化平臺至少在體系架構上前進了一大步。
　　獨立的IT精神思考
　　值得關注的是，設計中的蒙牛信息化新體系并沒有建構在國外大型管理軟件的基礎上，而是依托于雙匯軟件公司的SWS供應鏈管理系統，并根據蒙牛的獨特需求在雙匯SWS系統基礎上進行相應的個性化開發，然后再由雙匯軟件負責具體實施。據了解，脫胎于雙匯集團信息化部門的雙匯軟件的最大用戶就是雙匯集團，雖然雙匯集團的信息化建設非常成功，我們也一直非常關注雙匯的信息化進展，并多次采訪過雙匯軟件總裁劉小兵，但對于這家成功案例并不很多的國內管理軟件市場的后來者，能否幫助蒙牛真正實現其野心勃勃的宏偉信息化藍圖，記者仍不無疑慮。
　　不過，楊小波對蒙牛嶄新信息化平臺的未來前景倒毫不擔憂，他充滿激情地對記者解釋說：領導企業的信息化建設就像領導中國革命，中國革命的成功不是源于將馬克思主義教條化，而是源于對毛澤東思想的尊重，同樣，中國改革開放的成功也是源于對鄧小平思想的尊重，而不是對西方政治經濟體制的盲目照搬。推而廣之，在信息化建設方面，中國人也不應該人云亦云，而應該建立起真正屬于自己的管理思想體系。蒙牛的信息化建設完全應該有自己獨立的IT精神思考，決不能教條、形式地生搬硬套別人的東西，要抓住事物的本質，而不是被外在表象，被理念、概念所迷惑，蒙牛不反對借鑒，但也絕對允許鄙視所謂的權威。
　　楊小波認為，中國乳業的奶站式管理模式，與國外的大型牧場管理模式截然不同，國內乳品企業的諸多業務流程與國外同行企業也有很大差別，所以，將國外大型食品飲料行業管理軟件移植到中國，在他看來并不是一個好的選擇。
　　站在楊小波面前，相信很難有人不被他的野心勃勃和激情四射所感染，在這里，我們衷心希望蒙牛和楊小波在重大問題上的關鍵抉擇是正確的，衷心祝愿蒙牛宏偉的信息化愿景能夠最終達成。

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