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龍策景：IT助力比亞迪騰飛
前一段時間“股神”巴菲特斥資18億港元投資比亞迪公司電動汽車生產，這一大動作在告訴人們：一匹“大黑馬”誕生了，電動汽車就要在中國公路上飛馳了。令人費解的是，一直鐘情于投資傳統(tǒng)能源行業(yè)的巴菲特為何相中比亞迪？比亞迪股份有限公司（以下簡稱比亞迪）信息總監(jiān)龍策景坦言：作為一家在香港上市的中國民營企業(yè)，比亞迪秉承技術創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根基，擁有高超的汽車生產能力與先進的電池生產技術這兩項雙重資源，因此它是“股神”巴菲特選擇合作伙伴的不二人選。
比亞迪股份有限公司信息總監(jiān) 龍策景
比亞迪集團20個事業(yè)部主要包含三塊產業(yè)：即電池、手機零部件、汽車，這三大產業(yè)支撐起了比亞迪品牌騰飛的重任，而每一個子公司的運營能力以及產值在同行業(yè)中都是數(shù)一數(shù)二的。面對這么大的盤子，管理復雜程度可想而知，這就要求決策者在管理上絲毫不敢怠慢。一旦管理失控，后果則不堪設想。那么如何把各個事業(yè)部的管理流程納入到統(tǒng)一的范疇，隨時的監(jiān)控，進而進行決策呢？可以說，這是對比亞迪管理水平的挑戰(zhàn)，是對信息技術的挑戰(zhàn)，是對以龍策景為核心的信息部門領導班子的挑戰(zhàn)。
基礎差 底子薄
不過面對困難和挑戰(zhàn)，龍策景并沒有畏懼。這位1993年清華大學材料專業(yè)畢業(yè)的高材生勇于接受挑戰(zhàn)、迎難而上。自2001年加盟比亞迪至今，他始終堅持不斷的探索，力圖在信息化一窮二白的“地基”上蓋起“高樓大廈”。事實證明這不是天方夜譚，他做到了，用將近八年的時間，使眾人親眼目睹比亞迪依靠應用先進的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)管理的飛躍，這真可謂是苦盡甘來。
龍策景告訴記者：“加入比亞迪時，公司只有一套簡單的MRP系統(tǒng)，企業(yè)信息化相對于企業(yè)其他部門比較薄弱。這并不出乎我的意料，因為這是那個年代的通病，信息化建設都是一窮二白的。在電腦中心，我這個‘光桿司令’負責比亞迪整個信息化建設。當時的IT建設比較簡單，信息化工作無非就是做一些基礎的設備、網絡通訊以及日常的管理維護。而所謂的信息系統(tǒng)應用則是自己研發(fā)的MRP2000，是個進銷存的小軟件，財務方面使用的是金蝶軟件，郵件也是托管外面的公司在做的。面對企業(yè)信息化四分五裂、基本是個空殼兒的信息化現(xiàn)狀，我下決心改變它。于是在2001年4月，在公司領導的支持下，比亞迪公司ERP項目開始進行籌備工作。當時，公司大多數(shù)人還不知道什么是ERP，經過組織員工培訓，才了解ERP的基礎知識和基本要素，以及組織各部門業(yè)務骨干提出各部門的功能需求，在公司內部初步形成了一定的良好環(huán)境與氛圍。”
在明確了信息化管理模式之后，項目組對ERP供應商進行了大量的選型和調研工作，考察了金蝶、用友、SAP、Oracle等國內外各大著名ERP供應商。比亞迪公司戰(zhàn)略目標是“中國制造，世界銷售”，公司高層毅然決定，要上信息化就上世界500都使用的最好的ERP，于是，由公司第三大創(chuàng)始人親自掛帥，龍策景負責指導的實施團隊，克服重重困難，僅用8個月的時間就使SAP ERP在比亞迪成功上線，為公司2002年在香港上市打下了堅實的基礎。
對于這些，龍策景實事求是地說：“信息化建設不能急于求成，它是個循序漸進的過程。由于基礎差、底子薄，公司自2001年啟動SAP系統(tǒng)，2002年實施上線，2005年稍有起色，直至2006年時才得到大規(guī)模的應用。同時為了更高效的應用SAP，我們在2002年實施了漢和公司的OA系統(tǒng)，2005年基本全面應用。過去，比亞迪的所有審批單據都是紙質的，有些簽字流程甚至要超過一個月。通過實施OA系統(tǒng)，公司高層領導滿意地說：‘現(xiàn)在，不論在辦公室還是出差的路上，只要敲一個按鍵，就能把各部門的資源調動起來！’截至去年，在IT建設方面，我們公司基本完成了通訊網絡、信息安全等方面的建設。就在前幾天，由IBM負責實施的SAP系統(tǒng)中的HR系統(tǒng)正式啟動。在未來，我們會根據業(yè)務需求將PLM等模塊陸續(xù)上線。”
訂規(guī)劃 抓重點
面對五花八門的業(yè)務需求，信息部門該如何下手？實施項目的先后順序該如何定奪？這是令很多CIO頭疼的問題。龍策景則認為信息部門不是所有的項目都要親歷親為，要避“輕”就“重”，抓重點項目做；而那些邊緣的、非重點的項目要學會靈活的、有技巧的安排。
“對于今年的IT管理我有一些建議和感觸：IT部門將提升IT價值作為我們的工作重點，將維護這部分的工作外包。”龍策景詳解到：“我們制定的IT路線圖是分為三個階段的：第一階段主要是支持業(yè)務事業(yè)部的需求階段，因為需求走在IT之前，這個階段比較被動；第二階段是IT價值體現(xiàn)階段，即指導業(yè)務階段，他們的業(yè)務模式是我們幫助規(guī)劃的，如梳理業(yè)務流程，通過IT 的梳理和規(guī)劃，為業(yè)務發(fā)展提供一定的方向和技巧，因此這個是主動階段；第三階段是使IT成為企業(yè)競爭力之一，即我們的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過這個階段IT系統(tǒng)的應用，我們可以把比亞迪總部系統(tǒng)科學的管理方式以及行業(yè)先進流程提供和推薦給其下屬的各個事業(yè)部。”
龍策景用18個字簡明扼要地概括了IT應用的三個階段，并強調這三個階段是個螺旋式上升的過程。即支持“救火”階段--支持業(yè)務階段--感受價值階段。他坦言：“我們目前所處階段是第一階段到第二階段之間。真正實現(xiàn)這三個階段目標不是件容易的事情，是有條件的：即首先要求相關應用系統(tǒng)做的優(yōu)秀；其次要把人員培養(yǎng)起來做業(yè)務；第三，對于系統(tǒng)功能而言就是不要一味求全，夠用就好。如一個系統(tǒng)可能涉及到100個流程、10個功能、我們能夠達到70%成功就可以了；第四，要穩(wěn)扎穩(wěn)打、按部就班，不可求快忽視質量，因為IT的價值最終體現(xiàn)在幫助業(yè)務部門梳理流程，進行整合。”
據悉，比亞迪麾下20個事業(yè)部的IT人員總共200多人，這支龐大的IT團隊每天都活躍在比亞迪各個事業(yè)部的信息化建設戰(zhàn)線上。那么關于各個事業(yè)部信息化工作的排兵布陣、分步實施都是在總帥龍策景的統(tǒng)一規(guī)劃下進行的。龍策景強調：信息化建設需至上而下，上下結合，加強溝通，時刻要以業(yè)務為主導。
事實也的確如此。比亞迪信息化的盤子太大了，如果控制不好，很容易管理失控。而老板也對信息化寄予厚望，希望通過這個平臺把各個事業(yè)部的管理流程納入到統(tǒng)一的范疇，隨時的監(jiān)控，進而進行決策。但是龍策景也告訴記者，這是很有難度的。“應用難點如下：跨行業(yè)，由于各個事業(yè)部的業(yè)態(tài)不同，造成IT項目類型也是五花八門，顧問實施項目時要不斷了解不同行業(yè)的業(yè)務流程，進而制定出解決方案。再者，如果打破原有格局，將所有事業(yè)部的管理統(tǒng)一到一個平臺上來進行決策，勢必造成組織架構改變。因此在上ERP時，我們建議事業(yè)部先做好流程梳理，使復雜系統(tǒng)簡單化，簡單系統(tǒng)標準化，標準流程IT化。但據了解很多事業(yè)部的IT負責人都是技術出身，不了解業(yè)務，面對復雜的管理現(xiàn)狀而無法下手。”由于業(yè)務交叉導致的相互扯皮這一難題如何解決呢？龍策景主張把工作職能劃分清楚，如果他們所管轄的業(yè)務流程不熟，那么可以分配下去，吸引業(yè)務嫻熟的業(yè)務人員參與逐個梳理，之后再把梳理好的流程計算機同化起來。
防風險 慎投資
據悉，龍策景所在的信息中心與各個事業(yè)部是平級的，因此，他要橫向縱向的展開溝通。橫向是與各個事業(yè)部的老總溝通；縱向是對上與老板直接溝通，對下要負責對本部員工頒布實施細則，扮演上傳下達的角色。他就如同一個“三通”，把各個網絡聯(lián)系在一起，形成一個大網，連接所有的節(jié)點，進行20個事業(yè)部內外資源的整合。由于每個事業(yè)部都是一個龐大的公司，因此，將各個事業(yè)部的管理統(tǒng)一通過IT技術統(tǒng)一到一個平臺上來還是有一定的難度和風險的，這要從企業(yè)和個人兩個角度來分析：
首先，從企業(yè)角度來看，風險一：做信息化第一步就是幫用戶梳理流程，如果他們沒有意識到IT幫他做梳理流程進而重新分配企業(yè)資源和架構的話，龍策景不建議去做。因為被動的效果當然沒有主動的好。另外領導的重視程度也很重要，畢竟很多事情是靠領導去推動業(yè)務部門來配合的。慶幸的是比亞迪公司領導在這方面做得非常好，在他們的有力推動下，SAP的六大模塊基本都上線并成功應用。風險二：事業(yè)部參與人員的職務很高，方案復雜，因此，項目實施的戰(zhàn)略戰(zhàn)術很重要，從哪個事業(yè)部開始做以及什么時候做都要做仔細的規(guī)劃和思考，不能盲目的做項目，否則適得其反。另外項目實施之前成本核算很重要，是自己做還是外包？在戰(zhàn)術方面是強制還是誘敵深入？對于一個信息化項目而言，這些風險不得不考慮。
龍策景最后概括到：“技術的實現(xiàn)通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關鍵是機制、模式、體系，還有信心。同時也要認識到信息化建設是一個長期、艱苦的工作，信息化應用是工作方式的全面革新，需要領導支持、各個部門的大力協(xié)助和制定相關的規(guī)章制度來保證，而非個人能力所能達到的。”
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