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殷正棟：從乙方到甲方的流暢轉型
在來到新華保險公司（以下簡稱"新華"）信息技術部擔任總經理之前，殷正棟一直在乙方工作，從程序員做到工程師、總工程師、總架構師，再到現在的總經理，一直從事保險核心業務處理系統研發行業的殷正棟走得可謂是順風順水。而如何才能做到如此流暢地轉型？殷正棟為記者娓娓道來了他的經驗和體會。
新華保險公司信息技術部總經理殷正棟
從IT到管理=實力+機遇
學習經濟信息專業的殷正棟，從畢業以來就一直從事信息化建設工作，涉及到的行業包括金融業、航天業和保險業。而在北京科比亞創新科技發展有限公司（以下簡稱"科比亞"）工作的時候，可能殷正棟自己也沒想到，以后將會在一家資產總規模超過1600億的全國性保險公司擔任信息技術部總經理。
上世紀九十年代中期，保險業在中國還是個新生行業，而保險業的IT建設也剛剛起步。科比亞決定轉型金融行業，開發專門的保險核心業務處理系統。作為公司技術骨干的殷正棟當時就意識到不懂業務就做不好技術，所以要求自己盡快熟悉保險業務。事實證明，殷正棟做到了，而且，浸淫在科比亞公司14年的工作經驗，足以讓他成為保險領域的專家。
雖然已經具備了雄厚的實力，但是好的機遇同樣重要，殷正棟介紹："當時新華非常希望能夠找到一個對國內保險行業、保險的信息化建設非常了解的人。因為這樣一個契機，我就來到了新華。"
據了解，當時的新華已經完成了全國大集中的新核心系統上線，但上線后IT部門面臨著兩方面的壓力：一是系統方面的壓力，即面對年增速30%以上的高速業務發展，系統在功能、性能與穩定性上如何達到業務的要求；二是服務方面的壓力，隨著新系統的上線，IT團隊從開發為主轉為開發與運維并重，集中式的IT服務如何滿足業務部門的服務需求與體驗。要解決好這些問題，IT不僅需要有很強的技術能力，更需要對如何提高IT部門服務能力要有新思維及推動力。
提高滿意度要加強服務意識
在殷正棟之前，新華也請過一個外方IT總經理，其在任職期間也確實給新華IT的管理帶來了一些新的理念與思路，特別是在對于IT合規方面的重視是前所未有的，但在與公司各部門溝通方面由于存在著語言與文化上的差異，一直未能很好地進入角色，簡單說，大家多少有點把他認同為"自己人"。當時公司的主要系統已經集中到總公司里，但是由于溝通不充分，導致分公司對IT部門的滿意度不高。所以，提高業務部門對IT部門的滿意度就成了殷正棟上任之時需要解決的第一個問題。
殷正棟把導致這個問題的原因歸結為以下幾個方面：
第一是功能方面。因為這套系統由總公司集中組織開發，有些分公司在前期參與度不高，所以在使用中他們會覺得，某些功能不能滿足日常工作中的要求。
第二是保險業務發展階段。目前，雖然中國的保險業已經進入專業化經營和市場化經營有十多年的歷史了，但是和銀行業相比，保險業還處于少兒期，它的規范化程度和市場承受程度都無法與銀行相比，存在很多特殊的業務需求，而在開發系統的時候，缺乏業務部門的意見，這些特殊的業務需求就難以做到全面周到。
第三是保險業務的高速發展。最近幾年保險公司的業務發展非常快，年平均發展速度達30-40%，有的年份年增長速度高達80%左右，這樣快速的發展也給系統造成了巨大的壓力，特別是系統集中后，目前日預收保費筆數峰值超10萬筆，日新單生效保單峰值超8萬單，單一數據庫中客戶數超1000萬，保單超1200萬，這與其它壽險公司比都是名列前茅的。
殷正棟解釋到："目前很多時候系統的進步和升級長期落在業務發展后面的，這對IT的沖擊非常大，我把這稱為拖拽效應，也就是說現在是業務的發展拖著IT跑。我們常說IT是基礎服務，從某種角度來講，這種基礎服務就像后勤工作一樣，要'兵馬未動，糧草先行'。IT應該走在業務的前面，為業務做好準備，業務才能在IT平臺上快速地發展。但是現在幾乎所有的保險公司里，都是業務比IT發展得快。所以IT總是在后面緊追著，不斷地升級系統，改進系統的性能，目前系統在處理效率方面的壓力是很大的。"
第四是IT部門的服務意識。殷正棟強調："這是非常重要的。因為IT是一個技術部門，相對公司的其他部門來講，人員的溝通能力比較弱。有的時候，即時做了很多工作也不注意宣傳，其他部門的人也不知道，或者并不理解，再加上IT部門有些人在了解業務需求，提供運維保障方面主動性不夠，確實導致了用戶滿意度不高的情況。"
實際上IT部門既是技術部門又是管理部門與服務部門。技術能力是IT部門一切能力的基礎，沒有好的技術就談不上好的服務，但服務能力卻是把技術能力轉化為支持公司業務發展重要手段。當然IT部門也承擔著一定的管理職能，特別是現在，監管部門對于系統安全與合規性要求越來越嚴，IT系統是公司內外審計的重點對象，IT部門應當積極配合公司合規部門做好這方面的工作，并且要提高全員合規意識，如果在大家不理解的情況下，IT部門的一些合規措施就容易被貼上"讓IT部門的人辦事不好辦"的標簽。
建立合理的IT考核體系是關鍵
殷正棟認為，有效解決這些問題的關鍵，需要建立一個合理的IT考核體系。有人說，"不做不錯，做多錯多"。殷正棟解釋到，"假如在評估一個人的工作時，只看他犯了多少錯誤，那么可能就沒有人愿意干活兒了。因為在這個評估體系中，沒有體現出來這個人在犯錯的同時做出了多少成績。所以，如何評估IT部門的工作成績是非常重要的。不能只在IT出了問題的時候才想起IT。"
殷正棟進一步闡釋："其實考核體系對人和部門的很多行為模式都有影響。它會從某個角度反映出來，公司是在鼓勵什么，或者反對什么。這一點不只對IT部門，對其他業務部門的效果也是一樣。"
為了提高IT部門在公司各個部門的滿意度，殷正棟一直在不斷地學習ITIL的管理方法。他強調："甲方IT人員在工作中的責任性和積極性一定要被鼓動起來。而且這種服務的意識還要以IT技術能力作為支撐。"
IT與業務的兩種關系
關于IT與業務快速發展之間的矛盾，是很多CIO一直在考慮的問題，而在殷正棟看來，"IT要走在業務的前面"這個說法包括兩個層面的意思：
第一個層面是IT建設，包括系統建設、網絡建設、系統設備，要達到一個怎樣的級別，具有怎樣的處理能力等等，這些是必須走在業務前面的。殷正棟打了個比喻："就像北京的交通，除非限制車的發展，否則路必須要修在車的前面，不然的話，交通問題永遠解決不了。"
第二個層面是指IT對業務的理解和創新。殷正棟表示，"IT應該成為公司創新的推動力"是沒錯的，但是目前他不會過分地強調IT是不是推動力，或者要引領業務的發展。因為要真正做到這一點，對IT人員的素質和能力的要求是非常高的。
殷正棟認為，創新在很多時候是要靠思想的碰撞才能做出來的，很多創新都是邊緣的或者交叉的領域，如果有一套鼓勵創新的機制，讓在不同領域里擅長的人，不斷地交流各自不同的想法、不同的知識，這樣才有可能碰撞出很多創新的想法。所以要引領業務發展，對IT的要求是非常高的，要對業務非常熟悉。IT可以向這個目標發展，但是不能光喊口號。而且，要達到這一目標，有很多工作需要做。
"我現在更多強調的是IT如何能夠更好地與業務做好互動，這個很重要，而且在互動的過程中也會產生一些創新。"殷正棟舉了個例子，"業務部門一直有一些想法，希望可以開展移動的勘查、移動的現場派工，以提高工作效率，因為很多勘查人員都在公司外工作。前幾年由于受移動通訊技術本身的影響，移動數據傳輸速度無法達到保險公司對聲音、圖像處理的要求，但技術部門一直在關注著技術的發展，在3G逐步進入商用的今天，很多技術條件逐步具備了，我們會與業務部門一起在新技術條件下如何改進業務流程，提高辦事效率方面積極配合。"
CIO發展要選擇適合自己的路
對于有人提出的"CIO的壽命只有18個月"的觀點，殷正棟也發表了自己的看法。他認為，如果企業只是更換CIO，而沒有做其他改變，那么業務部門對IT不滿意的情況就不會產生實質的變化。當沒有發生任何變化的時候，這18個月是大家對新CIO從期望到失望的一個心理承受期。要想突破18個月的"魔咒"，CIO就必須要著力研究問題所在，力求改變。
同時，殷正棟也承認，CIO的職業發展存在"天花板"，但突破也是可能的。既然CIO的職業要求其具備各個方面的知識，特別是具備同時與技術人員及非技術人員溝通的能力。也就是說，一個好的CIO，其職業的上升通道應當是很寬的，但殷正棟認為CIO在轉型的時候并沒有一條統一的路，選擇最適合自己的路就好。
在殷正棟看來，CIO轉型到運營管理會相對容易些，因為好的CIO一定是對本行業的業務流程或規范非常熟悉的，并且具有很好的邏輯判斷能力，這與COO具有的素質是比較接近的。他自己也更傾向于選擇運營管理與技術應用結合的職業。同時，殷正棟也坦言："要真正做到這一點，就要了解或熟悉各業務環節的工作。在這些方面，我還有很多的知識要學。"
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