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雷險峰：循序漸進是IT管理境界
“我認為CIO的大部分工作時間是用于和部門領導、業務管理人員等交流和溝通；要樹立戰略化視角，配合業務的發展需要，正確地規劃與指導IT的發展，而不是盲目跟風趕時髦，CIO要牢把這一關。”廣州愛機汽車配件有限公司（以下簡稱愛機）CIO雷險峰在采訪伊始向記者這樣描述CIO的職能。
雷險峰坦言自己雖是一個半路出家的CIO，但對于這份工作是心儀已久。“我是學化工出身的，1993年走出象牙塔，分配到國企，后來被寶潔收購，于是開始了歐美企業的工作，期間作為項目owner，與公司IT人員一起在工廠推進與實施MRP-II和SAP系統。通過接觸、理解、實施，并最終成功上線應用，使我對信息化產生了一種喜愛。”雷險峰是個有心人，憑著對信息化工作的熱情執著，腳踏實地的做好每一件事。抱著這種信念，雷險峰通過其它的一些項目積累了豐富的信息化經驗，十年磨一劍，終于如愿以償的從一個IT領域的“門外漢”一躍成為一名信息化經驗豐富的IT人才，并于2003年加入廣州愛機汽車配件有限公司。如今，他開心專職地從事著自己喜愛的工作。
廣州愛機汽車配件有限公司CIO 雷險峰
階梯型前進是保障
對于企業信息化實施原則，他這樣理解：“比如買房子，很多人首選是二手房，在具備了一定的經濟基礎之后，再購買新房，提升生活品質，這俗稱‘階梯型消費’，就是憑自己的需求和財力理性消費。同理，企業IT建設也是如此，必須根據企業信息化基礎和需求量力而行，即遵循循序漸進、螺旋式上升的IT實施法則進行IT戰略規劃實施。”
據他透露，愛機信息化建設就是遵循這個理性消費的原則貫徹實施的，并取得了一定的成果。“廣州愛機汽車配件有限公司是由日本株式會社英知一投資設立的全球性外資企業。作為廣州本田汽車有限公司最大的車身零部件供應商，為廣州本田汽車有限公司及本田（中國）有限公司提供汽車車身骨架等關鍵部件。2002年底開始正式投產，成立之初并沒有IT部門，只有我一個人，后來招聘了3個人成立了信息部門。當時為了能盡快的滿足業務上的管理需求，我們曾導入了上海Scala公司的ERP系統，分模塊、功能進行逐步實施導入與應用，雖然說這個系統不夠大也不夠全面，但是畢竟解決了企業應用的燃眉之急。”
隨著公司業務順利擴大，以及清遠市和武漢市兩家關聯公司建立，原有的那套ERP系統已經無法支持如此快速的業務發展和管理需求，最重要的一點是在實現總部以及兩個分廠三地管理一體化的目標時存在一定的缺陷。因此，他意識到必須進一步提升IT系統的信息化建設。經過調研、選型與最終評審后，確定了SAP系統。此系統在2005年12月28日正式啟動，歷時7個多月，于2006年8月份正式上線使用。
做信息化的人都知道，在系統實施期間是沒有一帆風順的，他也難逃此劫。雷險峰介紹，SAP系統進行流程梳理期間也曾遭遇摩擦：“由于企業成立時間不長，每個部門都有自己的管理流程，沒有形成一個統一的規章制度，各自為政。之所以將各個部門各自為政的流程進行重新梳理統一到這個信息化管理平臺上，目的就是要消除信息孤島，便于決策者統一管理并做出決策。由于業務部門長久的業務習慣使得業務流程無法按照信息化流程標準作梳理，存在抵觸情緒，兩者無法結合，無法達到真正的統一，流程重組陷入兩難境地。撥開烏云見日出，雷險峰帶領他的IT團隊，經過不懈努力最終還是攻克了這一障礙，順利將SAP項目實施成功。
當記者問到2006年8月份SAP系統項目成功實施之后的感觸時，他用一個詞概括就是：“循序漸進”。他堅信這才是做信息化建設的理想方式。不是為了做一個項目而做項目，更多的是按照企業發展的規劃與需求，把握企業的文化特點。做IT系統也是需要投資的，也需要進行投資效益分析。只有每一步都做得謹慎而有效果，才能有機會不斷地進行改善與深化。
把握文化差異的影響
那么如何做到將一個小系統直接過渡到SAP這個大平臺上的呢？雷險峰坦言：“大部分信息化項目所面對的阻礙主要是指管理與技術基礎，員工素質以及企業文化底蘊等因素，這些因素都足以決定信息項目的成敗。”
對我們的項目而言，企業文化對我們影響更深一點。歐美企業比較注重事物的結果，為了達到一個良好的結果，各方都會積極努力的配合促進最終結果的達到，因此所表現的企業執行力度就很高。而日資企業的文化與之有所不同，但是比較細膩，相對于結果，會側重于過程管理，這導致企業執行力的表現不是很強，最終無法果斷的做出決策，進而無法進行下一步工作。
事實證明信息化實施效果與企業文化底蘊緊密相連，因為它將直接表現出企業流程執行度。對于一個信息化項目而言，高度執行力對信息化項目起到一個推波助瀾的作用，將有助由于項目的推進以及最終的落實。針對日本企業文化所導致的信息化實施的特點，雷險峰并不悲觀，雖然日資企業文化與歐美企業不同，但不會最終影響信息化建設的決心，只不過針對這樣的企業文化制定出的信息化策略做些調整罷了。特殊情況特殊對待，要努力學會認知它，揚長避短，進而實現信息化建設的最終目標。
溝通是關鍵
從原則上來講，對一個項目而言，CIO不是數據的Leader，也不是流程的Leader。但CIO卻不得不充任這種角色，更多的時候還要扮演內部顧問的角色。“很多時候，公司的一些決策是靠交流來發生的，在這個過程中，很少是IT單部門來做決定的，這也是對CIO有挑戰的地方。”他直言不諱地講：“溝通最難，這個特殊的角色要起到上傳下達的作用，就必須學會用多種語言去闡述自己的觀點和意圖，以便與不同層次的人去交流。”
他強調，有效的溝通直接表現為思想的共鳴，但很明確的東西很容易管理，對于那些無形的、抽象的東西管理起來其實是很難的。因為信息化本身就是在做抽象的管理，就好比你很容易讓大家穿統一的制服，但你能讓所有的人都有統一的思想嗎？這也是CIO很難被理解和得到支持少的一個原因。
在信息化實施過程中，令他感觸最深的就是，由于企業文化的不同，與日資老板的溝通很難。特別是對于不懂信息化的高層更是難上加難。針對這樣的狀況，他沒有退路，老板要求其所提供的項目報告是非技術語言的，最好用漫畫和圖標非常直觀的表達給他們看，或者說這是惟一的溝通渠道。因此他必須要將資料和報告中涉及的非常專業的技術語言用很直觀的表達方式給他們看。老板看懂了聽明白了，下步工作才能容易一些。針對已經成功上線的SAP系統，他感慨：若不是在上SAP系統時候的那個老板對信息化建設比較了解，初始階段的溝通難度更大，現在這位老板對信息化建設的了解不是太多。
他認為逃避不現實，因為信息化項目是無止境的。隨著業務需求的不斷增加，信息化項目要不斷開發應用，日后工作中的接觸不可避免，同時也避免不了回答更加令人不可思議的問題。他坦言，依然要用老板習慣的表達方式表現給他看，不斷地加強溝通。他相信，憑著他對信息化的熱愛和執著，這些難題都會迎刃而解，而更加復雜的技術問題也會不攻自破。
我們不難看出，合格的CIO所面對的溝通以及協調的困難等難題他同樣要面對。但是對于有著豐富管理工作經驗的他而言，解決這些問題自然是輕松得多。他總結到：“無論何時，你都不可能達到完美無缺，總是有進一步改善的空間。信息化建設是個循序漸進過程，急不來的。”
相信憑著他對信息化建設的深刻理解，在今后的信息化建設中，必定會不斷的探究并設計出更加符合企業現狀的信息化實施方案。在一窮二白的基礎上先做小系統進行過渡，在合適的時候再上線大的系統提升管理，這種“循序漸進”的IT實施思想一定會延續下去。
對自己的評價：有心人，憑著對信息化工作的熱情執著，腳踏實地的做好每一件事。
主要工作成績：SAP項目成功實施
職業生涯感悟：CIO要扮演多種角色，并必須學會用多種語言去闡述自己的觀點和意圖以便與不同層次的人去交流。
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