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中國動向趙文淵：kappa的信息化隱形翅膀
一個周五的早晨，北京經濟開發區亦莊一幢獨立的小樓中，著一身Kappa運動休閑裝的趙文淵從自己的辦公室出來，走進一間敞亮的小會議室。“這間會議室是我通過信息系統提前預定的，在一個小時內，公司里不會有人來占用它。”趙文淵笑著對記者說。
趙文淵是中國動向有限公司（下稱“中國動向”）的信息部高級經理，2009年初剛剛上任的他，最主要的職責，就是要將公司的信息系統，推向更高層次，為公司業務的快速擴張提供支撐。
早在2002年，中國動向還只是李寧公司旗下年銷售額僅幾千萬元的國際體育品牌代理子公司，經過7年的歷練和成長，中國動向如今已經成為獨立的年銷售收入達33億元人民幣、凈利潤超13億元人民幣的明星公司。
伴隨著業務的高速增長，中國動向的信息化建設也在快速行進。
從無到有
2002年初，中國動向以李寧公司旗下子公司的身份，將Kappa品牌正式引入中國市場。在業務逐漸展開的同時，中國動向的信息化建設沿用了李寧公司的信息化建設思路，首先在進銷存鏈條上馬了DRP系統。“從采購到入庫，再到銷售，IT技術支持著整個動態管理過程，幫助公司進行對經銷商庫存和銷售情況的監控，掌握實時銷售數據以支持決策。”趙文淵介紹說。
在最初，中國動向所有的員工不過幾十人，信息部門也只有兩名員工，而隨著公司規模的擴大，信息部門如今已經擴大到20人。在趙文淵看來，企業的戰略目標決定著信息化建設的步伐。
2005年8月底，李寧公司迫于長期的價值規劃放棄了Kappa品牌，中國動向成為一個獨立的實體。公司的管理層得以獲得更多主動權來按照自己的方式經營中國市場。
就在處于“獨立”前夜的2005年5月，中國動向啟動OA一期項目建設，“當時的出發點很簡單，就是想實現無紙化辦公。”趙文淵說，“而實踐證明，OA系統使后臺工作人員既提高了工作效率，還減少了疏漏和差錯，更方便了后期查詢和追溯。”當年12月，OA一期就實現了上線運行，讓后臺管理人員體驗到了極大的便利。“舉個最簡單的例子，即便高管們在外出差，只要能上網，就可以登錄系統簽核報銷單和各種審批。”
在服裝制造行業，規劃、設計、訂貨、生產、物流、經銷等業務鏈條上每一個環節效率的提升，對服裝公司建立高效率的運作流程、提升整個公司的效益都至關重要。然而對于一個如今年銷售額已經超過33億元的明星公司來說，公司后臺管理職能效率的提高、審批流程的優化等，同樣意義重大。
“以往都是通過紙張來記錄、溝通、傳達信息，在公司規模不大時，這種方式的弊端并不明顯，但隨著公司規模擴大、人員增加，傳統的管理方式就顯現出多種弊端——不僅效率低下、漏洞百出，而且一旦出現問題也無法在事后追溯和查詢。”趙文淵認為，OA系統的上線，實現了中國動向后臺信息化管理從無到有的飛躍。
OA一期項目的成功，讓中國動向對推動IT與業務的融合充滿了信心；隨后啟動的OA二期建設，涉及財會合同管理、人力資源管理、考勤管理、固定資產申購等多個方面。“在中國動向，不同類型的客戶所獲得的渠道支持政策是不相同的，客戶資質的審核批準和卡點政策支持，都是需要內部審批的，這就需要OA系統來實現。”趙文淵介紹說，在2007年以前，中國動向的開店申請只能通過電子郵件或紙質的方式實現，不但溝通和信息回饋不方便，對數據的追溯也十分困難。
“現在大家已經越來越習慣于，到公司的第一件事就是打開OA系統，獲取各種信息和任務。”據趙文淵介紹，中國動向OA一期和二期建設更多地應用于職能部門，目前還在建設中的OA三期則主要涉及一些業務環節的審批流程，而后臺管理人員已經幾乎離不開OA系統。
“盡管OA不算很大的項目，但是它的應用非常廣泛，為企業創造的價值是不可估量的。”在趙文淵看來，衡量信息化帶給企業的價值，要分為兩個維度：一個是可以量化的經濟價值，即IT支出對收入的占比。另一個則是時間效應帶來的無形價值。“IT創造的經濟價值表現在為企業降低運營成本所做出的貢獻，而時間效應帶來的效率提升、客戶滿意度提高、內部流程順暢等則是企業戰略價值的一部分，它對提升企業核心競爭力具有重要意義。”趙文淵說。
從有到優
2006年5月30日，中國動向買斷了Kappa品牌在中國內地和澳門地區的品牌所有權和永久經營權。一年多之后的2007年10月10日，中國動向有限公司在香港聯合交易所有限公司主板上市。而就在上市前不久的2007年5月1日，為了其完善供應鏈管理，中國動向ERP系統正式上線。
“借助這個系統，供應商方面可以適時更新生產情況，而中國動向則可以實時收集、監察經銷商的零售銷售額和存貨水平數據。”趙文淵表示，ERP系統與DRP系統相連，大大保證了公司內部各部門之間實現信息的交換，加強了供應鏈及分銷網絡管理。系統上線后，中國動向的平均存貨周轉由往常的70天縮短至49天，應付款周轉期也由89天縮短至75天。
然而，ERP系統的上線，卻并非一帆風順。“新系統的上線，會牽扯到流程的變化，這必然會影響到業務習慣，而改變一個習慣并不容易。”談到當初ERP建設時的困難，趙文淵很感慨公司高層對信息化建設的支持，“在當時，每個核心部門都會派遣一個骨干來全職歸屬IT項目團隊，共同推動項目的執行。”
2008年4月30日，中國動向完成了對日本運動服裝企業Phenix的收購，成為Kappa在中國內地、澳門和日本的品牌持有人。
中國動向的戰略目標不斷升級，身為信息部高級經理，趙文淵沿著業務流程，對動向的信息化建設進行了整體規劃。
“未來我們將會打通KAPPA中國和日本之間的設計和生產環節，所以必須建立一個共用的系統，來規范中日雙方的流程。在一期建設中，我們將解決中日雙方從設計研發到生產的流程問題。一方面確保流程統一，另一方面保障流程被統一地執行下去。”趙文淵表示，一期建設在今年10月就能夠上線，二期建設將會把系統延伸到工廠，對生產工序、質量、交期等進行監控，2010年8月便可上線運行。
伴隨著動向公司銷售業績的提高，業務對系統支持的依賴程度也越發加深，趙文淵開始著手規劃對有缺陷的信息系統進行補充和完善，同時對整個信息系統建立溝通平臺。趙文淵認為，企業進行信息化建設有兩個目的：一是固化流程、提升流程管理水平，二是通過對系統積累的數據進行采集和分析，支持管理層進行決策。“系統增多后，協同作用很關鍵，如果彼此之間沒有溝通和聯系，對于決策者來說并不是好現象。”
效率優先
“明確了戰略目標之后，才可以借助信息化工具來解決問題。”趙文淵認為，“服裝制造行業跟其他所有的行業都一樣，必須根據目標做好規劃，這樣信息化建設才有方向。”而對于一個將品牌定位為“運動時尚”的服裝制造企業來說，產品創新速度至關重要。
在服裝行業，產品設計處于生產鏈條最上端，也是整個制造流程中最核心的部分。如何在生產環節一開始就提升效益？趙文淵有他自己的看法。
“在服裝行業，一個常規的設計周期是3到5周，如果這個環節縮短了，那么整個生產制造流程的運轉周期就會大大縮短。”除此之外，在產品設計環節會產生很多設計的基本元素，如果對這些元素進行管理和沉淀，就可以根據不同的組合手法產生更多的設計。
趙文淵介紹說，中國動向將在2010年3月份啟動PDM系統的建設，借助IT對所有的設計元素進行管理和沉淀，“借助PDM系統，這些設計中的基本元素不但不容易丟失，長年累月積累成一種商業財富，還會幫助設計師大大縮短設計周期，提高工作效率。我們計劃這個系統上線后，能將原有的設計周期從3~5周，縮短到一周半。”
在產品設計環節引進信息系統，在國內服裝制造企業并不多見。趙文淵表示，這都是由企業戰略目標來決定的。正是因為中國動向希望縮短供應鏈環節的周期，才促使他想到借助IT工具，而幾乎在所有生產環節都可以借助信息手段提高效率。
信息化不是目的
進入中國7年的Kappa，目前在中國內地和澳門地區已經擁有超過2800家門店。而對于一家輕資產公司來說，只有掌握了市場信息，才能把握住生產環節。“我們和所有的分銷商之間借助ERP來搜集和返還數據。在每一個經銷商的終端上都有數據接口與我們的系統相連。”盡管如此，趙文淵并不認為IT在中國動向的飛速擴張過程中占據重要位置。“在服裝制造行業，IT永遠是一個輔助的角色，所有的信息系統都是支撐的工具。你只能根據業務模式和目的來調整信息化，因為信息化不是目的，我們的目的是如何利用信息化實現企業的戰略目標。”
在趙文淵看來，在公司發展的各個環節，每一個IT系統都很重要，因為每一次信息化建設都是帶著要去解決一個問題的初衷。
“企業進行信息化建設，業務部門對信息化有一定的認知和認同、支持非常重要。另外，高層管理不單單要在財務上支持，在項目實施和推行的過程中也要給予支持。”趙文淵同時認為，業務流程本身的成熟度會決定信息化的腳步快與慢，如果業務流程經常發生變化，就會影響信息化建設的進度，增加成本投入。因此在信息化建設過程中要平衡二者的關系。
“最重要的，還是要管理好公司的戰略目標，做好對信息化完成時的期望，這是信息化建設核心的思想。”趙文淵補充道。
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