幾乎每周五，盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司CEO陳天橋都會(huì)現(xiàn)身IT部門的例會(huì)，傾聽建議、探討方案、甚至當(dāng)場(chǎng)決策……而作為部門負(fù)責(zé)人，盛大副總裁和CIO米丹寧對(duì)此早已習(xí)以為常。在他看來，從2006年開始的這項(xiàng)“慣例”，顯示了陳天橋?qū)ζ髽I(yè)IT建設(shè)的高度重視，也正是這樣模式使得米丹寧在盛大的IT建設(shè)設(shè)想得以迅速實(shí)現(xiàn)。

　　網(wǎng)游行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，對(duì)于盛大來說，尋找一切可能的機(jī)會(huì)快速發(fā)展，才能保持住自己的強(qiáng)勢(shì)地位。而網(wǎng)游企業(yè)的IT建設(shè)，既要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)，充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力，不能像制造業(yè)那樣在生產(chǎn)的每一步做到近乎苛刻的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，又要以靈活的項(xiàng)目流程機(jī)制，用IT支持研發(fā)和業(yè)務(wù)部門保持對(duì)市場(chǎng)的靈活反應(yīng)速度。

　　在2005年之前，盛大CIO一直由CTO兼任，直到米丹寧到來，才有了全職CIO。相比于更專注于IT架構(gòu)規(guī)劃的CTO，米丹寧的職責(zé)更多的是著重于如何通過IT實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。當(dāng)時(shí)擺在他面前的問題著實(shí)不少，從智力資源的管理不善到人力資源的管理缺失，每一條都在影響著盛大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　就在米丹寧履任不久，盛大就遭遇了歷史上最糟的時(shí)刻：2006年第一季度，盛大凈營(yíng)收3.414億元，同比下滑31.3%，凈利潤(rùn)1180萬元，同比下滑95%。而同期其他競(jìng)爭(zhēng)者卻憑借新網(wǎng)游開始侵蝕盛大的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)質(zhì)疑之聲四起，盛大的高管們意識(shí)到，高速膨脹帶來的管理危機(jī)已經(jīng)擺在面前，再不狠抓內(nèi)部管控，前途必定堪憂——從那時(shí)候起，陳天橋開始列席IT部門的每周例會(huì)。

　　智力資源的知識(shí)管理

　　2006年初，陳天橋第一次在例會(huì)上聽到了知識(shí)管理的概念，就表現(xiàn)出了濃厚的興趣。認(rèn)定它就是解決智力資源管控的關(guān)鍵。不難理解，從2005年開始，網(wǎng)游行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，小的網(wǎng)游公司如雨后春筍，大的門戶網(wǎng)站也衍生出網(wǎng)游觸角，一時(shí)間，人才緊俏，高薪挖角的動(dòng)作頻繁，盛大就曾經(jīng)歷過整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集體跳槽的不幸，更可怕的是，這些員工用小小的U盤就將多年沉淀和提煉的核心資料一并帶走，做成了別人的嫁衣裳。

　　顯然，盛大不能再承受這樣的痛，同時(shí)，沉睡在單個(gè)機(jī)器中的資源也需要統(tǒng)籌起來，獲得更有效的利用。而那時(shí)的內(nèi)部管理系統(tǒng)只具備一般的工作流轉(zhuǎn)和文檔管理功能，這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。沒過多久，陳天橋便決定上馬知識(shí)管理項(xiàng)目，由米丹寧負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)，位列盛大2007年十大項(xiàng)目。

　　不過，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)卻是困難重重。之前，只有一些金融、地產(chǎn)的大公司在做知識(shí)管理項(xiàng)目，沒有太多的行業(yè)參考性。

　　米丹寧帶隊(duì)考察了多家IT企業(yè)，但結(jié)果令人沮喪。他認(rèn)為很多廠商的知識(shí)管理系統(tǒng)不過是在OA軟件上做的功能改良，而傳統(tǒng)的ERP又脫胎于傳統(tǒng)的制造業(yè)，市場(chǎng)上鮮見符合智力創(chuàng)新型企業(yè)的產(chǎn)品，因此，米丹寧只得率隊(duì)和IT企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)。

　　要在盛大推行知識(shí)管理，最為關(guān)鍵的便是明確知識(shí)管理的模式。就盛大而言，企業(yè)賴以生存的根本是信息和內(nèi)容產(chǎn)品，這些都是無形的智力資源，產(chǎn)生的是非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，無法像傳統(tǒng)行業(yè)那樣，對(duì)原料、產(chǎn)品信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。所以，要在這樣的環(huán)境中統(tǒng)一配置資源，保障協(xié)同控制，更合理的辦法是形成一個(gè)知識(shí)樹的構(gòu)架。

　　也就是說，讓任何工作相關(guān)的內(nèi)容都要集中都在一個(gè)平臺(tái)上完成，一些創(chuàng)造性的想法、交流出的經(jīng)驗(yàn)，按關(guān)鍵字歸類，保存在不同的文件夾下，就像不同的果實(shí)都結(jié)在盛大的知識(shí)樹上，然后獲得授權(quán)的人就可以享受樹上不同果實(shí)的不同部分，使得知識(shí)被充分共享；同時(shí)所有的智力財(cái)富也都沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，不再能被隨便帶走。

　　當(dāng)然，即便有正確的指導(dǎo)思想，仍不免在實(shí)踐中誤入歧途。雖然盛大最優(yōu)秀的員工和某知名IT企業(yè)的資深技術(shù)員一起，耗費(fèi)100多人每月合作進(jìn)行開發(fā)，但最初的模型與設(shè)想中的知識(shí)管理仍有很大差異，米丹寧只得帶領(lǐng)部門的同事，在原有的模型上進(jìn)行大量的二次開發(fā)，一點(diǎn)點(diǎn)修改，硬是“磨”出一套適合盛大的體系。

　　直到2007年6月，米丹寧拿出修改后的知識(shí)管理系統(tǒng)，終于獲得了陳天橋的首肯。

　　現(xiàn)在的知識(shí)管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了三項(xiàng)功能。其一是充當(dāng)員工工作平臺(tái)，通過知識(shí)樹展現(xiàn)每個(gè)員工的工作狀態(tài)，任務(wù)完成的程度，其間創(chuàng)造出的成品半成品也都會(huì)沉淀在這個(gè)平臺(tái)上，便于共享和創(chuàng)造價(jià)值；其二是會(huì)議管理平臺(tái)，管理所有的會(huì)議內(nèi)容；其三是項(xiàng)目管理平臺(tái)，嚴(yán)格控制每一個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)、銷售及用戶反饋并留存相關(guān)信息，為業(yè)務(wù)信息化和管理信息化架起溝通的橋梁。

　　如此，知識(shí)管理成為盛大管理信息化的主體框架，使其向體系化、制度化邁進(jìn)了一大步。現(xiàn)在，米丹寧正在進(jìn)一步探索，如何加強(qiáng)對(duì)沉淀知識(shí)的挖掘和提煉，令系統(tǒng)更加智能地為員工提供服務(wù)。

　　游戲式管理

　　知識(shí)管理系統(tǒng)上線后，陳天橋少了一塊心病，不過，還有一塊心病讓他煩惱不已，還是有人鬧著要離開盛大。

　　要知道，作為一個(gè)智力創(chuàng)新型企業(yè)，一個(gè)技術(shù)骨干的離職，就有可能帶走某項(xiàng)關(guān)鍵的創(chuàng)意，這種創(chuàng)意很可能決定客戶是否會(huì)選擇盛大，為此，陳天橋公開表示，相對(duì)于內(nèi)容，自己更感興趣的是“精品的人才和團(tuán)隊(duì)”，同時(shí)還花費(fèi)巨資推出了“盛大聽你講故事”的“18計(jì)劃”以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的“20計(jì)劃”，高價(jià)收購(gòu)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化內(nèi)部凝聚力。

　　然而，這樣的模式仍不能讓陳天橋放心，他開始尋覓用游戲的方式管理團(tuán)隊(duì)，形成一種更有吸引力的組織模式來用好人、留住人。

　　于是，米丹寧率隊(duì)和人力資源部組成設(shè)計(jì)組，開始規(guī)劃這一設(shè)想。小組成員每天都在為各種制度細(xì)則、量化方法絞盡腦汁，跨部門調(diào)動(dòng)怎么計(jì)算經(jīng)驗(yàn)值；銷售的業(yè)績(jī)?nèi)绾斡?jì)算才更合理；合作項(xiàng)目如何分配經(jīng)驗(yàn)值……畢竟這個(gè)系統(tǒng)得包容盛大80多種不同類型的崗位以及數(shù)千員工，必須得對(duì)他們的切身利益負(fù)責(zé)，做到公平、公正。

　　經(jīng)過多方考量，直到2007年9月，游戲式員工管理系統(tǒng)才正式上線，按照系統(tǒng)規(guī)定，員工一進(jìn)公司，就根據(jù)其任職崗位，確定初始經(jīng)驗(yàn)值，完成日常工作，可獲得預(yù)設(shè)的崗位經(jīng)驗(yàn)值，類似于游戲的日常“練級(jí)”，積極參與各種項(xiàng)目，還會(huì)獲得項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值，類似于游戲中額外去“做任務(wù)”，平臺(tái)上全部一目了然。如工作未達(dá)標(biāo)，被問責(zé)，經(jīng)直接上級(jí)及經(jīng)驗(yàn)值管理部?jī)杉?jí)審批后扣經(jīng)驗(yàn)值，類似于游戲中任務(wù)失敗；經(jīng)驗(yàn)值到了一定級(jí)別就“自動(dòng)”獲得晉升或加薪的機(jī)會(huì)。

　　系統(tǒng)上線以后，盛大便誕生了很多平步青云的傳奇人物，剛剛畢業(yè)的徐朗便是其中之一。作為今年4月才轉(zhuǎn)正的新員工，徐朗只是一名普通的應(yīng)屆本科畢業(yè)生，主要從事游戲設(shè)計(jì)方面的工作。由于在某游戲設(shè)計(jì)的項(xiàng)目中，提出了一個(gè)讓游戲更富樂趣的創(chuàng)意，獲得同仁們的肯定，被直接領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)值管理部評(píng)定為“將大大提升該游戲的未來收益”，額外特別嘉獎(jiǎng)10000點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值，徐朗就這樣從初級(jí)員工立刻晉升為主管。這一切都在激發(fā)著員工們的工作熱情。

　　“如今，系統(tǒng)中又添加了許多互動(dòng)的新內(nèi)容。”米丹寧告訴記者，在新近上線的KM星鉆計(jì)劃里，員工可以在平臺(tái)上分享個(gè)人的建議、想法，同事們對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，贈(zèng)送虛擬的禮物，同樣可以被折算成經(jīng)驗(yàn)值，計(jì)入系統(tǒng)。

　　在前臺(tái)工作的徐燕，正是因?yàn)橐黄o(jì)念盛大十周年的文章，受到眾多同事追捧，獲得無數(shù)的“鮮花”和“鉆石”，經(jīng)驗(yàn)值以前所未有的速度飛漲，離晉升已經(jīng)越來越近。這又進(jìn)一步激勵(lì)她開始策劃一系列關(guān)于盛大發(fā)展的文章，產(chǎn)生良性循環(huán)。

　　在游戲式的管理體制下，盛大人才流失的情況得以減少，組織與個(gè)人的合作關(guān)系也逐步變得牢固。這個(gè)人均年齡只有26歲的企業(yè)目前步入了穩(wěn)定期。“人才對(duì)于我們這種智力型企業(yè)來說，是最重要的資源。”米丹寧說。在富有特色的精細(xì)化管理下，盛大已經(jīng)連續(xù)14個(gè)季度保持了平均10%以上的增長(zhǎng)。

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