信息中心
冀東物貿沈寶東：集團企業兼職CIO的整合經
沈寶東兼職信息中心主任的生涯多少印證著，集團企業對信息化的渴求、學習，逐步導入，并穩健向前的步調。
2007年4月，就在冀東物貿集團信息化驗收會那天，財務綜合部主任兼信息中心主任沈寶東和集團幾大領導班子都參加了。驗收會上無外乎慶祝與感謝，會議開始前，實施方軟件公司高級副總裁金卓君還以IBM前明星領袖郭士納的《誰說大象不會跳舞》來比喻集團企業的信息化，“大象要跳舞就要信息化”。當時，冀東物貿幾大領導班子與實施方領導圍坐在會場后面閑談。
這也不是公司第一次做信息化，不過最近一次信息化項目的實施才真正讓集團老總感受到信息的高度互聯。
浩大的工程，無限期的項目選型與上線，在過去的集團信息化項目中屢見不鮮。在冀東這個“名不見經傳”的全國500強企業里，公司用兩年時間打通了內部的業務流，并實現了物流、資金流和信息流的融合。這對于信息化項目的執行者來說步履維艱，特別是對于兼任信息化中心主任的沈寶東來講，要整合集團包括整車銷售、汽車維修及零配件供應、咨詢服務、進出口貿易、房地產開發、賓館及餐飲服務等多種集團業務的財務數據，并保持財務基礎數據的通連，這項信息化項目顯得更加繁鎖。
“一個平臺”
2001年，沈寶東加入冀東物貿集團，并服務于集團財務部，在這之前他對企業信息化有一定的研究。這家公司由國有企業改制而來，從一個資金在幾萬元的小企業發展到如今躋身全國企業500強之列。
截止2004年年底，其業務范圍涉及汽車整車銷售、房地產、進出口貿易等等，并在全國各地擁有100多家下屬公司，銷售汽車13.75萬輛，并以98.9億的銷售收入成為全國汽車銷售的領頭羊。也正是在這個時候，各分公司原有的獨立軟件系統已難以適應集團內部的資源和信息共享，企業對財務、整車、配件、消費貸款管理和資金管理等多方面企業管理的需求也日漸迫切。
公司總經理龐慶華早就意識到，需要對原有系統進行撤換，并進行一次整體升級，只是苦于此前人員配備等方面的時機尚未成熟。隨著各項軟硬條件的齊備，2005年初，替換原有系統便提上日程。
“當時面臨著兩種選擇”，沈寶東回憶道。一種是讓下屬公司分別升級軟件系統，將數據統一報送集團總部，另一種便是讓數據集中于集團的服務器，通過權限分配，讓大家在這個網絡里進行操作，其操作的結果保留在集團數據庫中。以往的情況是，各分公司必須配備相應的軟硬件維護人員，一旦出現病毒等這樣的日常操作問題，就必須及時解決。同時，在各分公司原有系統下，一旦整個電腦硬盤損壞，數據將全部丟失。
基于各種操作的便利及安全性的考慮，同時，綜合權衡國內軟件廠商，并結合集團對信息數據互通互聯的要求，冀東集團領導層決定采用第二種方案，并于2005年4月與軟件達成協議，并正式實施。這時，集團成立信息中心，時任財務綜合部主任的沈寶東兼職信息中心主任。
變革之痛
既要研究硬件準備方案，又要研究軟件的具體實施問題，身兼二職的沈寶東感覺壓力非常大。好在集團領導做了表率，并成立了以總經理龐慶華為組長、副總經理郭文義和總經理助理克彩君為副組長的信息化領導小組，對該信息化項目進行總體規劃。沈寶東作為信息中心主任，負責具體實施工作。
項目實施前，集團信息化領導小組組長龐慶華提出了幾項規劃。此次項目實施主要針對財務總帳、汽車購銷存、配件購銷存、汽車消費貸款業務等。同時，龐慶華還提出些具體的要求，比如整車物流最好使用條形碼掃描，配件物流要求實現庫存自動報警功能，他還特別提到要根據庫存數量與標準數量之間的差額程度分別亮紅燈、黃燈進行提示。
另一方面，對于財務人員來說，數據的及時性和準確性是其關注的核心。面對這些實際需求，沈寶東當時暗自告訴自己，“不管軟件實施工作有多大困難都必須克服，一旦正常使用，軟件操作代替手工勞動，工作效率就會有質的飛躍”。就著這樣如履薄冰的心情，作為項目執行人的沈寶東開始著手，并針對基礎財務、整車物流、合并報表、結算中心和配件物流進行分步實施。
從2005年1月，財務軟件實施開始到物流軟件的應用，沈寶東所面臨最大的挑戰是“組織協調”。“集團公司涉及到的層面較多，最為關鍵的就是組織工作”，在項目實施的前期，通常由沈寶東與實施方溝通，對相關人員進行培訓。從培訓時間、參加人員及相應的計劃，都由沈負責擬定，比較重要的培訓項目還必須召開會議進行動員。
由此，公司人員的計算機系統應用水平也在逐步提高。起初，在基礎財務實施階段，會計與保管人員是第一責任人，主要負責數據的錄入。這時，部分財務保管人員不會操作電腦，為能準確錄入數據，這部分人參加了電腦培訓班，許多時候工作到凌晨甚至就在辦公室休息。
學以用
學以用，用則通，通則變。冀東的信息化項目過程，可以說是沈寶東以及相關的業務人員活學活用的過程。
每上一個系統前，實施方都要針對集團員工進行培訓。就在物流和財務軟件培訓完后，為鞏固實施成果，冀東組成了包括信息中心工作人員和實施方工程師在內的持續服務小組，對各公司保管和會計進行長期指導，對各公司反映上來的問題及時解決。同時，還將具有代表性的問題，通過在內刊《冀東車市通訊》上撰寫“K3小竅門”，讓集團上下相互學習交流。
在合并報表實施階段，信息中心組織上下進行了三個層次的培訓。首先對270家賬套進行總體培訓，在各分公司相關人員清楚了合并報表的具體操作后，再對28帳套家進行匯總合并，最后是對集團公司的報表合并。實施完之后，只要財務結賬就可以馬上提交報表，集團公司設專門的工作人員負責接收，只需點擊“接收”，兩三秒鐘后，就能成功接收報表。
在兩年的項目實施過程中，冀東的總營業額也從原來的90多億增長到140億。實施網絡版財務軟件后，集團可以這對于全國各地各個營銷網點的基礎數據進行采集。并能在業務發生時適時反映在集團財務部門里。
同時，網絡版軟件帶來了集中化管理。冀東集團目前有8臺網絡數據系統，通過權限，可以在每臺服務器上看到，有多少人在線，都有哪些人。如果想知道具體哪一個人在做什么，則可以直接用鼠標點中這個人。例如，某次，沈寶東等在集團公司演示軟件的這一功能時看到，在北京一個財務人員在做總量系統，正在填寫摘要（每個科目都要寫一個摘要）。“他寫摘要內容太簡單，我們看完以后覺得不是很理想。”隨后，集團總部將操作接管過來，直接在上面進行添加改動。
目前，冀東物貿的這次系統改造已全部完成，各模塊也實現了正常運轉。作為“兼職”信息中心主任的沈寶東表示，接下來的工作就是加強基礎數據的規范要求，比如輸入數據的形式必須規范，輸入時間必須及時，數據必須準確等，同時，在這基礎上，還要對基礎數據進行分析整理，挖掘出各種業務表格，逐漸形成工作日報表、月報表和年報表，以此向集團領導提供決策數據。對于沈寶東來說，未來的挑戰更多，而對冀東物貿來講，信息化的路也還很長。
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