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劉文輝：具備IT人的特質
初識上海泰科公司亞太區信息技術總監劉文輝時，再緊張的人也會稍稍有幾分松弛，對IT建設，他沒有太多理性色彩的敘述，操著一口香港普通話與你侃侃而談，優雅中帶著理性，對問題周到理性的剖析，對原則毫無余地的堅持，都會讓人感覺到這位總監做起事來肯定是個平和而又嚴謹的人物。
上海泰科公司亞太區信息技術總監劉文輝
記者：您在進入上海泰科公司之前，有沒有明確的自己職業規劃？上海泰科公司為什么特意聘請您來負責整個集團的信息化項目建設呢？
劉文輝：職業規劃在IT行業來說是比較難定的，在過去二十年的工作里面，我自己也要經常要因為外部或內部的新要求隨時應變。當然在我自己的工作中也是希望有更進一步的本能要求。我在加入泰科之前是管理大中華區的IT整體服務包括大陸，香港和臺灣。加入了泰科我是負責亞太區的IT服務支持。我想泰科公司是看中我具備很強國際公司經驗和IT個方面的能力，而在業務發展上，中國大陸也是泰科在亞太業務的重點發展，因為我是比較適合，在中國重點發展，也同時管理個別的亞太國家業務。
記者：您是怎么樣進入IT行業的？又是何種機緣成為一個海泰科公司亞太區信息技術總監 的？而您為什么要選擇該公司作為自己的舞臺？
劉文輝：我本科是電子工程而不是電腦系統的，所以入行IT也是一個機遇，在我第一份工作在TDK公司的時候，那時要上一個MRP系統，而我就安排負責那個項目，從那時起新的要求新的系統就不斷排入我的工作清單，自己也要不斷學習新的技術和應用。泰科是我二十年工作的第四家，也是跟我的人際網路的關系。昔日的同事和朋友很多時候都會是機會的來源，當然應聘的時候也有很多既定的程序和競爭者。對于我來說也是工作的提升，也是我直接到上海居住親身體驗全球經濟增長的工作環境。記者：一個成功的“CIO”，對自身價值的評判標準是什么？您在工作中是否按照這個標準去做的呢？您認為做一個成功的CIO最大的挑戰是什么？是技術背景還是觀念突破？
劉文輝：說實在就是緊緊的帖著公司的發展大方向，用IT的技術和行業的成功例子來幫助公司達成目標。在過程里面就是要讓所有員工了解和支持改變是最重要的，什么先進系統，如果沒有正確配置和操作都會是廢物。我認為，不斷的學習和開放的心態，處理好人事的問題，那是很基本的，其他就是把握機會，要為自己的專業而做事，不是一個人說了算。
記者：你如何看待CIO這一職業定位？技術本位主義會成為CIO的陷阱嗎？您所理解的CIO在整個企業架構中應該處在什么樣的地位？
劉文輝：CIO這個職位是不容易定型的，本質上就是不斷在變化中的位置，每一天都有新的想法和技術，也有很多法規的要求也在變，內部的信息流動速度的不斷提升，都會關聯到所有的人和事。今天CIO也不單單是站在內部看事物，也要站到前臺跟供應商和客戶做數據關聯，和電子商務等。所以技術本位主義肯定是CIO的陷阱，要取得一個合理的平衡是要有很大智慧，怎樣引進新的技術融入公司里面。由于CIO做的方案肯定是會跟所有部門有關的，最理想的位置應該直接回報給CEO，站在公司整體利益上看問題。
記者：有人把CIO看作“信息應用的CEO”，那么作為管理層，除了對企業IT領域了解外，CIO還應具備哪些素質，泰科在培訓員工方面是怎樣做的呢？
劉文輝：公司的文化，業務流程，供應商，客戶和現有的IT平臺等都要了解，也就是說CIO應該盡量的多方面了解整個公司，也要了解其他公司的IT發展。所有我們公司也會從上到下很清楚的說明公司整體目標。
記者：CIO必須有相應的權限，才能對企業的信息資源進行全面的管理。那么在泰科公司里您的權限達到怎樣的程度呢？
劉文輝：你這個問題是中了作為CIO的核心，除了引進技術以外，我們每天也在管理公司信息安全上花很長時間，所以很多時候要平衡安全性和易用性做取舍。我自己的權限上要做IT費用的預算和審批，在IT團隊的任命上要主導，和工作評審上的執筆。在美國上市公司干活多了，就學會了權力不是絕對的，你是你有這個權力就可以強制執行，這個在國內的公司會比較難了解，因為多是領導說了算的，但我最近的兩家美國公司里面就不可能這樣做，要想法但是一定要做很多游說工作，讓不單單是讓你的上司而且相關的人不論高低，同時也要了解，最少不反對為上。
記者：請您回顧一下在您所從事的信息化建設工作當中，您遇到的最大的阻力是什么，您又是怎樣解決的，而對于泰科今后的信息化建設，您有沒有新的思路和想法？
劉文輝：在跨國公司上班最大的問題就是推行一個新的應用或想法的時候，你會面對很多質疑和其他類同應用在別的部門影響，在推銷的過程里面你要有踏實的論據整理，我還記得我在Rockwell Automation上班的時候推動一個簡單的電子商務系統，投入不多，但是在美國總部他們有類同的軟件在跑，可是不支持中文，產品也沒有多貨幣的支持，那個推銷過程就花了四個多月，還要到美國去。一定要思路清晰，不怕麻煩，不斷多層面的推銷解釋讓多數人明白同意。
今天全球化使得我們的IT系統越來越接近，但是本地的業務要求多是百花齊放的，從管理的角度看，標準的系統標準的流程是一個大方向，本地的使用者就是要求系統對他們業務更靠近和更易用，同時也可以滿足本地政府的規例，那是一個原本就是矛盾，所以我的思路就是要面對矛盾保持工作上的多方平衡，借助一些大家共識的思路和標準來把IT的運作推行，最近的6 Sigma的課程就是貫穿公司上下的一套以數字來管理的理念，把IT的工作也用6 Sigma的格式來推銷的也是我在做的方法。
記者：作為CIO，ERP項目實施之后，對于泰科來講是由成長走向成熟的一次重要質變，它將給泰科的發展帶來巨大變化，那么對于您自身來講，您的有哪些方面收獲？
劉文輝：對我來說也是一個很好的機會來深入了解業務，老實說ERP都已經是十幾年的產物了，也很多公司在用，現在推上去不是有什么技術的成功感，更多的是在各個環節里面有很多的內部矛盾浮現了，怎樣好好的處理以便到同事的認同，自己也對業務流程摸的更透了。
記者：探討了推進企業外包制度等問題進行了總結與解決方法，一方面借助外包，企業CIO通過具體的合作模式，確立了自己對管理決策的參謀權，另一方面，企業CIO們正可以抓住外包這件利器，借助服務商的力量從系統維護等基礎工作中脫離出來，同時還可以利用IT服務商的專業優勢，為企業發展信息化助力。您是怎樣看待這個問題的，您的觀點是什么？
劉文輝：在這個年頭，IT外包都變得是熱燙燙的，我也了解外包是為了減低營運成本的一個很好的手段。現在的外包覆蓋的范圍真的是無所不及，服務器維護，客戶端的支持等到業務系統的維護，有時候我也想是否到了一個極端，根本上IT在公司都不用了！但是我也發現，我們IT人存在的價值在于對公司的了解，對員工的個人關系網引發出來的默契可以更有效的作出反應，這個對外包來說是沒法做到的。問題的根本點是公司的方向是什么，它們是看IT是一個基本服務如：水，電，煤。還是提升客戶滿意度的一個手段呢？那就要問問老板了。
劉文輝坦言：他作為一個IT人，在過往的日子里不斷的成長和不斷的面對新的挑戰，從最初的單單物料計劃（MRP）到和財務整合的ERP再到電子商務的 EDI 和 WEB services 也擴展了CRM方面的應用，在硬件和網絡上的飛快發展從1200bps的數據機到今天1000M的網絡，從30M的硬盤到500G的硬盤。這個領域的快速發展不是停留在今天，今天我們IT人身處的是一種更快的發展演變中，即使IT人每天都在學習，學習過的東西很快也沒有什么用，因為被淘汰了，很無奈吧！但是選擇了IT人的路就是一種特質，我喜歡變化和不斷學習，我喜歡我的工作。可以參與到最近十幾年在中國大陸的高速經濟發展也是我人生一個機遇，作為亞太區總監在上海工作不是我比其他國家的人技術上和管理上超越，而是由于中國的經濟發展，外資公司已經把中國作為重點市場，我慶幸我得到了這個機會。
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