信息中心
胡健：用IT幫老板“搶”市場
從2006年4月份加盟養生堂，一轉眼已經快一年半了，時間過去得可真快，用信息中心總監胡健自己的話說：“我在信息中心這個小廟里，折騰了一番，SAP上了幾個工廠，還比較輕松！”看來，在這一年半時間內，胡健已經逐漸掌握了快速消費品行業實施信息化的特點，他的狀態看來還不錯，適應能力挺強。
“每年都有一點打算，把自己現在的路走好，力爭前進每一步。”胡健侃侃而談了養生堂的信息部門，以及他的“CIO經”。而事實上，他到養生堂時間不長，“不過我一直都是做CIO的工作”，26歲就出任深圳一家制藥企業的信息中心主任，再后來又到江西的匯仁制藥出任信息總監。細看職業發展歷程，10年間一直在做系統維護和IT建設，可謂是職業CIO。
正因為如此，當養生堂決定要“挖”一個CIO的時候，胡健能成為10個候選人之一。“其他候選人都有很強的學歷背景、工作背景，我的強項在于我有業務經驗，又有過管理的實際經驗，這是后來老板告訴我被選中的理由”。
挖掘企業需求根源
胡健之所能夠成功加盟養生堂，是因為他知道老板想要的東西，“信息系統要能直接支持銷售，是最容易讓老板眼睛一亮的。”因此，在胡健的規劃中，如何讓信息系統的價值直接回歸到銷售上，是最重要的事情。
胡健的工作法則是“先把人治好，再把事情做好”。“身為CIO，首先要把項目做好，第二就是把隊伍帶起來”。在養生堂，“工作的重心是維護已有的系統，而在前一家公司的任務是在白紙上建立一套系統出來”。
前一家公司是開拓型工作，工作成績比較容易表現出來。而在養生堂，信息化的基礎平臺好，團隊也比較成熟。如何在前人已經搭好的臺上唱好自己的戲，并把自身的價值體現出來，成了胡健的一大思考。“未來幾個月我的工作中心是建立一套完整的KPI考核制度，把信息中心的工作落實到每一個人頭，在整個公司的KPI考核中帶個頭。”
“管理需要規范，IT系統是最好的規范流程的工具。”胡健說。在養生堂，公司的流程是被SAP的ERP系統所規范的，經過1年多時間的運作，已經融入了養生堂自身的管理思想。“有了這套系統之后，部門與部門之間、人與人之間的推諉減少很多，職責比過去更加明確。工作流程中的每一個環節都可以被IT系統記錄下來，管理變得有痕跡。同時，在物流采購、辦公成本方面，也大幅度降低了開支，解決了倉儲等方面的問題。”
“財務人員做的財務計劃，如果沒有IT系統支持，根本沒辦法實現盈利”，胡健很自豪自己的部門能夠幫助企業實現“不可能完成的任務”。
目前，養生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已經遍布全國。在這么大范圍內復制企業的經營管理之道，流程的管理規范是重中之重。因此，ERP系統也被看成是企業擴張的一大功臣。
胡健認為，IT系統不僅在宏觀上保證了企業的運作規范，在微觀上也改變了管理的精度。“以飲料銷售為例，全公司有300多個業務員負責銷售，每個月，這些銷售人員的任務是走訪700家門店，負責為經銷商配貨、送貨，保證及時補貨。如何才能監督這些銷售人員確實到了這些銷售網點，靠紀律和獎勵都不能完全解決問題。”
IT部門則可以通過GPS系統實現這個目的。銷售人員每天實際到達的位置都可以被實時記錄下來。如此一來，走訪門店的銷售任務也就變得可追蹤、可跟蹤。“不僅如此，貨主若需要補貨也不再需要通過打電話等傳統手法，直接通過短信特服號，就可以把各類需求發送到我們的管理平臺上來，大大提高了企業的需求反應速度。”
正是有了IT系統，養生堂的運營工作才能在全國范圍內被順利復制。“信息化已經深入到了企業的日常工作之中”。
IT系統支持品牌營銷
“養生堂的品牌定位很有層次，是一家典型的行銷公司，也就是一家靠形象促銷售的公司。在IT上投入也很大，與很多民營企業家不同。我們的創始人有過海外經歷，因此對信息化工作非常認同。”正因為如此，每當養生堂旗下增添企業的時候，信息中心都要沖到第一線，為這些新企業增添信息系統。“現在我們正在忙的是農夫山泉在長白山和丹江口的水廠，這些都是新項目”。
看養生堂的信息化建設經驗，與其自身對品牌定位的思想如出一轍。“養生堂是一家品牌定位層次很高的企業”，在信息化建設上也是大手筆，對信息技術的應用毫不含糊。
2004年，這家民營的浙江企業開始上線自己的SAP ERP系統，而其實施顧問公司是IBM。眾所周知，兩家公司都是IT行業內的大牌企業，收費高不言而喻，養生堂的ERP投入高達2000多萬元，在浙江的民營企業中可謂是獨樹一幟。“國外系統穩定，而且有流程規范的好處。”胡健如此解釋當時養生堂的考慮。正是這套系統搭建了企業管理和擴張的平臺。
信息系統要能直接支持銷售，是最容易讓老板眼睛一亮的。因此，在我的規劃中，如何讓信息系統的價值直接回歸到銷售上，是最重要的事情。
胡健認為，與大公司合作有不同的文化影響。“與國外那些大公司合作，可能就不會與你稱兄道弟，但對項目的進度控制卻非常完善，這些都是國內公司的缺點。”
與IT上的大手筆相對應，胡健領導下的信息中心同樣對IT創新有著自己的理解。“信息中心的工作是把公司的系統維護好，為其他業務部門提供服務。所以IT部門內部更要管理好。”在養生堂的終端電腦上，所有軟件都由系統進行集中控制和分發，員工不能隨便安裝軟件，MSN等即時通信工具更不允許使用，沒有打過補丁的設備也不被允許登錄公司的網絡。這些制度都被從最高領導到一般員工所執行。未來，“公司郵件服務器還可以對員工往來信件的關鍵字進行監督，對于泄漏公司相關數據的行為進行嚴格管理。”
對于熱門的IT外包，胡健認為，養生堂的現狀是分布太大，如果都由IT部門自身來維護，則成本太高，而且反應速度也慢。“選擇桌面設備的外包，既有專業性的考慮，更主要的動機還是要控制成本。”現在，養生堂公司所有電腦在1000臺左右，每臺設備的年維護費用為300元，“這點兒成本顯然比自己去維護要低很多，而且外包廠商能夠及時提供備用機，這也是我們自己做不合算的”。最重要的是，外包的方式大大提供了客戶滿意度，“外包公司是買賣關系，不是雇傭關系，做事情自然更加負責到位。”
創建世界一流的信息技術平臺
胡健坦言：養生堂有限公司旗下的分、子公司及控股公司已經涉及多個行業，并遍布全國各地。在這么大范圍內復制企業的經營管理之道，管理和流程的規范運作是重中之重，而IT系統則是最好的規范流程的工具。
“養生堂是一個變化很快的公司，有點IBM隨需應變的意思，即根據消費者不斷變化的需要提供健康的產品。在這樣的高速成長的公司里，信息技術也要靈活應變，創建有養生堂特色的信息平臺就是我的終極目標。”胡健信心堅定的說。
那么怎樣才算是養生堂特色的信息技術平臺呢？胡健簡單的概括：讓員工圍繞這個信息技術平臺開展工作，在這里可以提供他們最重要的資訊，通過這個平臺也可以將公司的所有業務進行數字化。
當記者問及信息中心的工作如果是圍繞這個目標進行的，那么對于具體的規劃，胡健又是怎樣安排的呢？
對此，胡健認為他將養生堂信息化建設劃分為三個階段，首先是基礎建設階段，主要是實施ERP和內部辦公自動化，建立數據中心和網絡中心；然后是根據銷售和市場需求，建立各種銷售支持和數據采集系統，實現渠道和終端的數字化管理，特別是銷售部門提出的建立“數字營業所”的目標；最終在前面的數字化基礎上建立BI平臺，實現決策分析和商務智能。
而對于目前的信息化規劃發展階段來講，我們現在處在第一階段的末期和第二階段的初期。
在這個時期，我們基本完成了內部ERP和辦公自動化OA的實施，基本上所有的工廠和公司都實施了SAP，當然我們跟別的公司比如可樂采用的ERP軟件不一樣，這個是根據不同的企業特點而定的，無所謂好與不好，SAP應該是全球最好的也是全球500強最普遍采用的ERP產品了。至于另一個產品DCMS，我個人感覺有點和SAP重復的味道，現在隨著企業的發展，從信息中心的需求來看，越來越多的企業實踐是朝著以SAP替代DCMS的方向來發展的。現在辦事處物流直接在SAP里審訂單，最近有需求提出辦事處直接在SAP里上銷售訂單，作為技術服務部門，我們尊重客戶的意見，趨勢就是SAP搶占了原來DCMS的應用范疇。
而辦公自動化作為這個階段的另一個重要的工作，已經基本覆蓋了員工辦公的各個領域，從郵件到新聞，從車輛到會議室管理，從工作計劃到績效管理，從問題處理到知識庫，從網絡流量監控到論壇抒發情感，基本上成為公司員工的網上家園。辦公自動化的下一個目標，我認為是實現從事務處理到數據分析的角色轉變。
對于第二個階段，他的目標是想在協同商務上前進一把，將主戰場定在渠道和終端管理了，實現“數字營業所”。為2008年全面開始部署商務智能做準備。
為此，胡健做了大量的詩行調查以及認真的分析了快速消費品的行業特征以及現狀，“一是競爭激烈，好像只要你有錢就能干起來，國家沒有像藥品管理的準入制度。二是人多，動不動就是幾千人在市場上跑，促銷加廣告，海陸空各種方法都用上。三是利潤薄，一般有6個點就不錯了，基本上都是靠規模才能立足。四是講究品牌，只有深入大眾才能拉動銷售，品牌豎立又是靠大筆資金推動的，看來玩這種東西的都不是一般人。其實能做的好比可樂這樣的品牌加規模，基本上就掌握了這些規律。”
“既然快速消費品=人海戰+渠道推動+終端拉動+品牌，那企業主最關心的事情就顯露出來了，即管理銷售網絡、分析市場、捆綁渠道、拉動終端，而最重要的源頭就是拉動終端了，這就是決勝終端這句話的出處吧。”胡健總結到。
“就該行業目前的發展狀況而言，協同商務應用挺多，但快速消費品行業成熟的案例不多，關鍵是目前技術發展，特別是通訊技術發展處在一個快速但不確定的時期，在這個時期，網絡主要是點對點傳輸的發展基本穩定，而無線通訊目前正處在一個即將噴發的點上，就是這樣的時刻最讓人難熬，3G一定會在2008年奧運前實施，但規模和范圍都沒有公布，等待著期待著，但企業的要求不能不做點什么，于是各個解決方案如潮涌動，但始終覺得過一陣就有更好的。就像dell的620在電池旁邊留了一個sim卡槽，告訴你這是為3G準備的，但現在沒用。”胡健比喻說，船已經起航了，總不能在海里飄著吧，還是要向目標挺進的。
因此，我們從去年開始實施，就主要圍繞著銷售做工作，以收集渠道和終端數據為主，我們開展了手機項目的實施，成功的完成了28個辦事處的上線，目前運行比較穩定，下一步主要是在等待一些銷售管理規范的出臺，但信息中心全體員工已經迫不及待了，我們可以先實現了再改都行。同時隨著物流計費系統的完成，貨齡系統的全面上線，市場費用管理系統提上日程，銷售市場管理的大體框架基本形成，現在的關鍵還是期盼著“數字營業所”方案的出臺，我部門將全力配合。
對于未來將要實施的第三階段，我們將利用多維數據倉庫將企業內部ERP數據和銷售渠道數據集中抽取，進行有效清洗并利用展現工具進行展示，這就是BI商業智能,說得俗一點就是決策支持系統。
胡健坦言：在企業信息化上采取的策略跟研制戰斗機一樣，實施一代，研發一代，預研一代。我們現在一邊在第一階段掃尾和維護，一邊在實施第二階段，一邊在進行第三階段BI的研究和攻關。目前進展還比較順利。
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