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王玉坤：助力中聯重工“化蝶”
見到王玉坤的那天，恰恰是其履任長沙中聯重工科技發展股份有限公司（下稱中聯重科）信息總監整一年的日子，而他也是中聯重科歷史上首任全職CIO。眼下，王玉坤每兩周回一趟在北京的家，其他大部分時間都在辦公室和中聯重科專家樓之間往返。和王玉坤一起住在專家樓的還有許多和他一樣的外地專家。
“現在，整個公司的高管團隊有30%左右都是外聘的職業經理人了，已經形成了各個梯隊的、各個年齡段的比較完善的管理團隊。”王玉坤引用公司董事長的話說：“百年中聯，不能只是一代人把企業管好，我們這一代人下去，后面的人也要能跟上來。”
在中聯重科還有一個極為特殊的部門，叫做“干部部”。“其實就是管干部、培養干部的部門，他們負責從外面發現一些新苗子，并引進到公司來。這和人力資源部的職能是不同的，他們重點在于培養和儲備高管人才。”王玉坤解釋說。
實際上，引進人才還只是近幾年中聯重科一系列“大動作”的一部分。其實，回望其發展歷史，中聯重科從來不缺少這樣引人注目的“大動作”。1992年，中聯重科的開創者懷揣“科技產業化”與“產業科技化”的夢想，果敢地走出科研院所的第一步，就走在了時代的前列。2001年，中聯重科只用了不到八年的時間，就成功上市。2005年，中聯重科就已經成為了一家具有國際競爭力的創新型企業。
然而，正當中聯重科在高速發展中不斷崛起的同時，新的競爭格局也接踵而至。在距離中聯重科廠區15公里范圍內，先后誕生了中國工程機械業三家上市公司，其中兩家位列世界50強。為此，中聯重科再次求變，而王玉坤的到任以及在其帶領下中聯重科一年間所完成的一系列重大信息化變革都在其中。
制度保障
王玉坤到來之前，中聯重科的信息系統其實是一個“萬能ERP”。早在上世紀90年代，中聯重科就自主開發了一套管理系統。“一開始做客戶管理，后來增加了生產管理、工藝管理等等越來越多的功能，幾乎所有功能都有一點。”不過，王玉坤認為，這個“萬能ERP”其實為中聯重科的發展立下了汗馬功勞，只是后來隨著企業規模的膨脹，這個系統顯得有些力不從心了。
“中聯不是沒考慮過上新的系統，其實也做過一些嘗試，但最終以失敗告終。”王玉坤所謂的最終敗下陣來的一次部署新系統的嘗試指的是2002年公司考慮上線的一套Oracle CRM系統。
王玉坤分析當時的情況認為，最大的問題是思想沒有準備好，大家的認識還是不足，“有它無它無所謂”。之所以出現這種情況，是因為當時公司已經有一套自主開發的具有一定客戶關系管理功能的軟件，已經和一直使用的金蝶財務軟件集成。因為已經習慣了舊系統，財務部門主管并不希望改換新系統。正因為財務部門的抵觸，最終這個CRM項目不了了之。
“當時各個部門都是分公司，還沒有事業部，各自為政，溝通成本很高。”王玉坤說，“當時工程機械行業的管理模式都還在摸索，業務發展很快，管理架構不穩定，因此大規模的系統性的信息化就不可能推進。”
不過，這一局面從2005年開始發生了改變。彼時，中聯重科在新的競爭局勢下，提出了以專業化、股份化、國際化為方向的“裂變、聚變”戰略，其核心內涵就是，產業鏈上下延伸，產業主體先裂變，后聚變。在產業鏈的上下延伸方面，中聯重科創造性地從管理、技術、文化、資本等各方面整合了協作配套廠，并將其納入了中聯重科統一的供應鏈管理體系，從而加強了對上游配套企業的輻射，充分發揮中聯在產業鏈中的主體作用與主導作用，推動了行業生態鏈，特別是本土配套企業的共同繁榮。而“裂變、聚變”的思路則是，按產品組團分類，成立公司經營的基本單元，每一個單元都將相對獨立地面對市場，其職能涵蓋了產品系列開發及試制、常規產品生產及銷售、售后服務等全部經營過程。
“2006年，這一戰略逐步定型，事業部體系也基本完善。2007年到2008年間，公司又進行了大量的兼并收購，進一步充實和完善了事業部體系。”王玉坤介紹，2007年，公司開始考慮新一輪信息化的升級改造了。“尤其是到了2008年，中聯重科信息化風向發生的變化，以前都是IT部門找業務部門上系統，現在變成事業部要求IT部門上系統。不過，那時候沒有完整的規劃，誰也說不清楚該從哪兒做，怎么做。”而且，當時公司大多數領導都是工程機械專業出身，對信息化認識并不深入，對于一些具體的項目該不該簽字都是個“頭疼的事情”。為此，公司老總向各事業部承諾，一定要在當年9月1日之前，找到一個合適的人承擔起信息化的工作。
盡管也是幾經更迭，前后數位人選最終都沒能留下來，但王玉坤還是在當年8月24日正式到任了。
IT支撐
“到任后的前三個月我一直在跟各事業部老總‘吵架’。”王玉坤告訴記者。實際上，王玉坤正是用這三個月完成了他對公司整體IT系統建設的規劃。不過，“幸運”的是，王玉坤“吵”出來的這份規劃后來在幾乎沒有遇到任何障礙的情況下順利通過了公司高層的認可。
在這份規劃中，王玉坤提出了“透明、高效、受控”的總體目標。“公司變大了，老板的手變短了，摸不透各個事業部的情況了。而且，事業部的效率也下降了。”這是王玉坤在前期調研過程中發現的情況，因此，他希望能夠通過信息系統實現信息的透明，管理的高效和業務的受控。
不過，王玉坤并不認為可以在短時間內實現這個目標，“至少要三到五年，理想狀態下需要三年，如果中間出現意想不到的困難，那么需要五年也說不定。如果把這個看成是特別快就結束戰斗的過程，那么這個項目肯定死掉，肯定很難做下去，這是行業的規律。”
在具體的規劃當中，主要分為兩個層面，集團管控層面和事業部層面。在集團層面，王玉坤強調以“管控”為核心，提高辦公效率和監控能力，財物系統、辦公系統、人力資源系統都是垂直應用，一貫到底，不允許事業部再建立自己獨立的系統。
而在事業部層面，則是以產品為核心展開，包括產品的設計、制造和售后服務。“這部分系統是事業部自己建，但品牌要求統一，具體說，就是50萬元以上的單個項目，必須品牌統一，不允許再找各種小公司來做。”王玉坤說，要做到集中管控就必須強制執行品牌統一的規則。
一年過去了，按照最初的規劃，中聯重科完成了OA系統的集團化升級、PLM系統二期完工、融資租賃系統上線、備件管理系統上線、ERP系統即將完工……公司高層對王玉坤的工作評價只有四個字“卓有成效”。
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