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臧宏鳴：IT人與評估師的雙重角色
七月的上海，驕陽似火，記者與上海百事可樂的資訊技術總監臧宏鳴先生進行了愉快的交流。在擺滿了百事可樂的各種飲品的冰箱里，臧宏鳴很善解人意的給記者拿了一瓶適合年輕女性飲用的百事可樂無糖飲料。這個細微的動作，使人感受到他是個非常注重細節，想法周全的人。
臧宏鳴這種善于換位思考，思維縝密的性格同樣表現在日常工作當中。在上海百事可樂的信息化工作中，他時刻思考信息化戰略，應用嫻熟的業務知識與用戶溝通，依據專業的IT實施經驗部署信息化實施工作。難能可貴的是，加盟上海百事可樂９年來，他始終用評估師的眼光審視信息化項目實施的可能性和其價值所在。在IT建設上，他努力幫助企業實現低投入高產出的投資回報。
曾任傳教士
臧宏鳴可謂是見證中國信息化發展的前輩，在20世紀80年代，當人們對計算機是何物還不甚清楚的時候，他已經作為高校里面的信息化傳教士為企業信息化出謀劃策了。二十幾年后的今天，他早已深入企業，為企業信息化建設指點迷津。可以這么說，臧宏鳴的職業歷程是伴隨著中國信息化的發展進程共同成長的。
“我見過中國最古老的計算機，單個機箱就有一個房間那么大。在教學和科研過程中，我接觸過很多企業，了解企業的需求，同時也接觸過很多國外先進的信息化系統，見過很多企業信息化應用案例。而當時國內所謂的信息化主要是偏重技術層面的研究，并沒有轉化到企業應用上面，企業在信息化當時的需求也只是停留在簡單的設計和電子數據應用方面，還沒有上升到現在的OA和ERP。即便是在企業中簡單的單機應用，也還是會出現很多的問題，這就需要有企業的‘醫生’對‘病人’進行診斷。”臧宏鳴如是說。
國內真正從計算機單機應用過渡到計算機集成管理系統是在20世紀90年代初期，很多國外企業進駐中國開始投資建立大量的合資與合作企業，為了統一管理，必然要在國內公司中實施ERP。那么，如何將國外的系統轉化為到適合中國的ERP呢？這時他們需要國內對信息化領域非常熟悉的專家幫忙做評估，希望能幫助他們構建信息系統，而臧宏鳴剛好在那時走出象牙塔步入企業。在工作中，臧宏鳴接觸了很多案例，幫助很多國外企業進ERP實施評估，從中積累了經驗也了解到了更多信息化方面新知識。此時，由于國外企業在國內投資建廠而刮來的這陣ERP之風，也掀起了國內企業實施ERP建設的熱潮，臧宏鳴憑著的豐富經驗開始為國內企業做信息化項目的咨詢，幫助投資方向及運行資本的評估工作。在這個舞臺上，他終于可以一展身手，實現自己從一個教書匠到IT人的蛻變。
從在高校的教學科研到為企業做信息評估和咨詢，再到加盟上海百事可樂公司，臧宏鳴的職業歷程也恰好反應了企業信息化在中國這20幾年的發展變遷，而他自己也在這個過程中深刻地感受企業信息化給企業管理所帶來的革命性的改變，從中領會企業信息化建設的真諦和精髓，他很真誠的說，要用這些寶貴的經驗幫助企業在信息化建設方面實現創新。
做IT就是做投資
實施過ERP的企業和CIO們都知道要把握一個原則：不能為了做IT而作IT，單純的IT行不通，IT項目不是信息部門的項目，IT要應業務部門提出的需求，否則必定費力不討好，一個IT項目只有把握了這個大方向才能達到事半功倍的效果。
在項目中最重要的業務流程梳理環節，毫不夸張地說有點像鳳凰涅磐，在烈火中重生，其間矛盾重重，各個部門都側重于自己部門的業務重點，都站在自己的角度來提出需求，而不是站在整個企業的高度把握全局提出需求。同時很多其它困難也開始凸顯，畢竟打破了原有的習慣和規則，建立新制度的確需要經歷一個“艱難”的過程。那么這就要求在做流程優化時要注重規劃，這個規劃最好是由公司內部人員來做，依靠咨詢公司并不現實，他們不了解企業的流程和操作，無法找出企業業務層面的各種問題。那么當企業自己操作的時候，又會遇到內部意見不一致，要求太過片面的現象，面對這樣的局面，就要求企業CIO是否具有一定的前瞻性和權衡能力，能否站出來主持大局，說服各個部門的主管，使得他們遵循企業戰略的整體性。
臧宏鳴在做系統規劃時，同樣遇到類似的問題，面對業務部門提出的疑問和帶有片面性的需求，他并不是無計可施，而是從容應對。在采訪中他提到了一個例子：針對于銷售部門在做大賣場時就遇到了這個問題，當時國內快速消費品企業才剛剛采取這種賣場銷售形式，銷售部門對進駐賣場銷售這種業務模式的規則和技巧并不是很熟悉，要想在此基礎上再實現信息化建設是相當困難，如果信息化負責人盲目的推廣IT項目，勢必失敗。對于這一問題臧宏鳴當時并沒有著急要馬上上信息化，即便是這個項目的確可以解決公司存在的業務難題。當時的臧宏鳴已經為許多類似的企業做過投資顧問，對國外的賣場業務模式億非常了解，他知道在上一個系統時首先應該是對其業務流程了解，于是主動和銷售部門進行業務層面的對話，結合自己的經驗為銷售部門講解，幫助銷售部門找出業務中比較困惑的問題，從而提出符合公司的IT實施解決方案。
針對于業務層面的溝通交流，臧宏鳴為什么能做到如此從容呢？他坦言這完全是得益于多年的企業投資領域的歷練，他曾在企業中負責總體的規劃和投資，并曾深入到企業各個部門從事過各種業務，可以說從企業戰略思維到業務流程，臧宏鳴都非常熟悉。因此，當ＩＴ部門與業務部門在某些問題上產生矛盾的時候，臧宏鳴可以以雙重的身份出現，很好的協調和解決問題。這也正式信息化要求CIO不僅要懂得技術，還要精通管理，成為具備復合型知識的人才的緣由之一。
善于溝通也是CIO必備的能力，而善于銷售也是對他們能力的評價，有效的溝通可以幫助業務部門找出需求，而有效的銷售技能則是體現在如何說服老板和業務部門爭取立項，這樣才能通過信息化手段幫助他們實現管理突破。
“爭取信息化項目立項對企業而言，與企業其他的項目是一樣的，都是需要企業支出資金的，因此，一定要突出IT的投資價值，從不同的角度闡述這項投資將會給企業帶來的效益有哪些，列出有投資價值的因素，利用一切銷售的技巧說服老板和用戶，這就要求CIO要始終站在投資者的角度去籌劃每一個信息化項目，計劃花每一分錢，并且通過項目的實施向企業用戶展現出IT投資的價值回報，而不是單純的信息技術應用。”臧宏鳴描述。
“既要懂技術，也要懂管理，更要懂投資，對于現在比較流行的系統，我們不會跟風，如果要做的的話，首先根據需求作項目可行性分析，站在風險投資角度作投入產出的評估，要思考清楚再做決定。”
IT應用不斷深化
談起上海百事可樂信息化歷程，臧宏鳴如數家珍，“上海百事可樂從2001年開始使用ERP，至今已走過了近８年的歷程。目前，我們的ERP系統在一般的進銷存管理功能基礎上，進行了深化應用。作為上海及整個華東地區飲料行業的龍頭企業。隨著企業規模的迅速擴張，百事迫切需要用ERP來改善經營管理，提高效率。”臧宏鳴坦言：“對于快速消費品企業來講，銷售市場需求的變化非常快，渠道管理逐漸細化，這就要求IT系統非常靈活，要隨需而變，不斷地根據新的業務模式的深化企業IT應用。”
ERP的深化應用，是個令眾多快速消費品企業茫然的問題，看似簡單，做起來卻很難，這需要勇氣、方法和策略。從事信息化工作多年的臧宏鳴是這樣做的：“首先，與各個業務部門進行業務層面的溝通，收集每個部門的發展計劃，了解企業系統最終用戶需求；其次，根據各部門的意見，由他們自己根據需求的輕重緩急劃分出項目實施的優先等級，制定出遠期需求、中期需求和近期需求，之后逐級解決。”
臧宏鳴強調：“在對系統進行的調整過程中，要遵循”從優處理“原則，盡量修改系統的支流，如果通過調整局部流程和修改應用參數能解決的，就盡理不修改主系統、主流程。當然，必要的時候，該修改的就要修改，該更新的就要更新。”事實證明，這個原則是正確的。對于系統調整，他主張遵循“權變”理論，沒有最好的，只有最適合自己的管理方式。根據企業發展的不同管理階段，靈活應變的選擇企業的管理方式才是上上策。如果沒有仔細分析企業自身發展現狀而盲目跟風的搞流程梳理的話，徹底重組織和再設計企業業務流程雖然可以改變原系統的各種漏洞，但是徹底打破原有的管理方式，這其中的風險很大，代價太高。
“改變原有的流程，建立新的系統，這需要有個過程，我們這些年一直都在做。我們沿著需求調查每一個方向，逐步的去做一些管理流程改變，更多的是作內部的ＢＰＲ，把大部分管理流程梳理完。這么多年一直這樣循序漸進的在做，哪些管理環節還有欠缺的，我們都會在工作中不斷的查漏補缺。ERP實際上是一個永續的項目，說不完，道不盡，永無止境。系統優化會根據企業需求的不斷變化而繼續進行，我們不會一刀切的切斷原有的流程，而是要不斷地優化系統，根據企業需求深化IT新技術在企業中的應用，這樣既可以保證系統的持續運轉，又可以為企業節省不必要的開支，是比較實惠的。”臧宏鳴強調。
對于一個IT項目而言，從IT規劃，立項到實施，臧宏鳴作為一名CIO身處IT而跳出IT，用一個評估師的思維去思考和運作企業信息化項目。怎樣實現低投入高產出，提高IT項目的性價比，盡最大可能滿足不同業務層面的需求，這是臧宏鳴評估和實施每個IT項目的宗旨。
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