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章俊：搞IT切勿“拔苗助長”
古時候宋國有個人，看到自己田里的禾苗長得太慢，心里很著急。有一天，他干脆下田動手把禾苗一株株地都往上拔高了一節。他疲憊不堪地回到家里，對家里的人說：“今天可把我累壞了！我一下子讓禾苗長高了許多！”他的兒子聽了，連忙跑到田里去看。發現田里的禾苗全部枯萎了．．．這則寓言故事告誡世人：任何事物都有自己的規律；誰如果違背規律蠻干，就必然受到懲罰。 杭州百富華隆電子技術公司信息總監章俊認為企業信息化建設也是如此。他對企業信息化的深刻感悟就是：搞IT一定要選擇與企業管理現狀比較匹配的系統實施，切勿“拔苗助長”。
章俊做事穩重，做人低調。他的做事原則與其對企業實施信息化切勿“拔苗助長”的詮釋相同，他取得今天的成就并不是靠運氣，而是一步一個腳印，踏踏實實走出來的。“章俊2000年畢業于華中理工大學計算機專業，當時的理想就是做一名優秀的程序員，剛畢業第一年就從事產品軟件開發工作，當時與客戶交流的機會還不是很多。后來轉到北京浪新技術公司時，才完成了從產品化軟件向項目化軟件的轉變，項目化軟件雖然沒有產品軟件那么嚴格，但是卻增添了許多項目性質，如到客戶現場去搞開發，不僅僅學到了項目實施，數據庫等相關知識，也做到了與客戶的最大化接觸。
直到2003年，章俊加盟百富華隆公司。到企業中實施信息化，完全由軟件公司開發人員變成了企業信息化的實施者，對于他來說又是人生上的一次飛躍。由于該公司是生產和制造企業，為了配合新產品上線，當時做了一個提高效率的自動化實施系統，目的是提高生產環節的效率。為了將生產環節的各個獨立軟件通過某個系統串起來，使計算機應用由單純的生產環節自動化逐漸轉變為對數據的有效管理和應用，在2003年，正式啟動了SAP系統。2004年，自動化與SAP兩塊合并信息服務部。從此華隆開始以部門運作統一規劃IT。
“大系統情節”——讓企業不堪重負
2005年，公司決定將信息化向前推進一個層次，在IT中心成立企業管理部。把公司運營體系以及戰略，信息化建設放到一個部門,但主要的還是以IT為主，在這個大環境下加大IT建設。
“我們公司之所以如此迅速地要求實施ERP系統是因為公司整體效益非常不錯，每年都會實現60-70%的增長。因此老板認為只有加大信息化建設才能進一步加快企業發展，提高管理水平。這個愿景是好的，但是實施中并沒那么順利。由于華隆是溫州民營企業，懂得科學管理的人不多，在實施SAP系統時候，都是用傳統的手段去做，老板在具體細節上關注的太少。當業務與規范沖突的時候，大家往往只看到眼前的利益，而不是從企業大局全盤考慮，最終導致SAP系統過于超前，企業管理水平與信息化水平出現了不太匹配的問題。”章俊坦言。
據章俊透露，公司在搭建ERP系統時，從針對于對物流，資金流所涉及方面的少數人參與的個別模塊的ERP系統實施到全公司全面實施IT，其過程中支持與反對并存。拿辦公自動化來說，OA剛開始時候好評如潮，弱勢部門積極推行業務，可是對于某些強勢部門就出現了不太配合的情況。原因是在實施OA之前，公司內部就存在一些隱性矛盾，出現推卸責任的事情時有發生。但是我們發現，生產的MES系統反而是目前獲得好評最多的，原因是它經過了一個可過度的階段，這個階段是員工充分認識企業現狀后，積極主動參與信息化建設的過程。對于生產這塊，員工的思維接受過程是循序漸進的，因此當他們真正認識并接受時候，這個系統的應用就良性循環了。
章俊認為，需求要有個過程，沒有需求盲目上系統是很有風險的，信息化的建設與用戶的需求是緊密相連的。這不單單是信息部的項目，它更是業務部門的項目。在這個過程中，生產部門員工結合自己的業務提出需求，使信息化上了一個層次，不是單純的滿足自動化代替手工操作的層面，而是逐漸向數據管理思維轉化。早期上的SAP系統，由于當時員工對信息化的了解膚淺，對企業實施信息化的意義不夠明晰，因此實際操作中時常出現抵觸情緒，不配合，結果造成系統數據難以統一；另外IT人員也不是非常了解業務流程，最終導致解決方案不完善。
對于大多數企業實施IT項目所倡導“循序漸進”的做法而言，百富華隆公司所選擇的這種“大而全”做法還是有一定風險的。就好像是“小腳穿了雙大鞋”，雖然漂亮時髦，可是無法行走，不實用。章俊結合企業現狀分析認為，只有當具備科學的管理基礎，領導的決策支持以及精干的實施隊伍這三大基本條件，實施SAP系統才能取得事半功倍的效果，否則就會使企業在資金，技術等方面不堪重負。
“屁股決定腦袋”——枝節影響主干
當記者問及章俊如何在系統前期調研時協調各個部門的需求，從而利用IT手段滿足他們的不同需求時，他用“屁股決定腦袋”來比喻各個部門對信息化建設的需求。
什么是屁股決定腦袋？就是說一個人只從自己所在的位置出發，狹隘地偏激地根據自己所歸屬的族群和利益集團來考慮問題，情緒化地固執己見，而不能跳出自己所在的圈子，根據事情本身的是非曲直來做出理性判斷。據章俊描述，在企業系統前期調研時候，各個業務部門的確是根據各自的利益出發提出需求，而沒有從系統的整體性，全局性考慮問題。
比如對新產品發布這個流程而言，生產部門考慮的更多是新產品與老產品的接替，而銷售部門則更多考慮的是新產品如何更快更好的出現在市場。每個部門對信息化的需求都是不同的，因此這要求我們信息部門的人員在系統規劃時候要全面地考慮系統在未來所能給各個部門帶來的相關好處，而且要權衡企業每個部門在不同階段所面臨亟待解決的問題和可以緩和的問題，這樣的話有個輕重緩和，循序漸進的過程，才能防止直接影響主干。
針對不同部門提出的各種需求，我們要做主導的規劃，把自己要做的講清楚，明確流程梳理和枝節問題。針對他們提出的問題我們要認真對待，理性分析，既不能全盤接受，也不能置之不理。保證每次會議都能做到真正的解決問題。我們希望各個部門的員工可以跳出自身的牢籠去思考問題，即結合企業發展的整個業務流程去思考，盡量培養大局觀念，并且希望各個部門之間可以互相協作，盡可能的做到為其他部門服務，久而久之，就會形成一個良好的鏈條，這樣各個部門在為其他部門創造好的基礎，提供有價值的資源的同時，還可以輕松享受別人提供的資源和成果，真正作到了“我為人人，人人為我”。
搞IT如同開汽車——得心應手最重要
沒有最貴的汽車，只有開得最得心應手的，開車是這個標準，做信息化項目也是如此。由于之前的系統上線時間很短，在沒有明確各部門的切實需求前，在沒有把握哪些需求是重點的情況下，就大而全的實施系統，如今各種隱患逐漸的暴露出來。因此說搞信息化沒有捷徑可走，必須要穩扎穩打，一步一個腳印的開展。
就如同我們買了一輛車代步。SAP就好象一輛寶馬車，好的司機在好的柏油路上開，才能開出貴族感覺。新手司機在石頭路上開寶馬，只能是浪費。因此，我覺得針對這種情況，搞一輛桑塔納開開也不錯，經濟又實惠。對于一輛新車來講，每次都配置一定的功能上去，熟悉之后慢慢開起來，會開得又快又穩。如果一開始配的太齊全，又搞了個生手上去駕駛，自然會手腳錯亂，難以適從。” 章俊如是說。
2008年，針對于現有SAP系統出現的某些難以解決的問題，如維護費用很高，包括軟件維護和人員流動培訓費以及IT人員成本逐年增高的情況，章俊打算用一套更加適合該企業發展的系統逐步的代替它。就如同把“寶馬”換成“桑塔納”，這樣水平一般的司機就可以開的得心應手。
加盟華隆，從人力資源經理到戰略總監，經歷了三番五次職位變化的章俊坦言:“經過這兩個部門的最大的益處就是學會如何用平和的心態對待企業出現的各種現狀。對于某些部門對信息化的抵制而產生的情緒，我們表示理解，他們擔心信息化應用會砸了他們的飯碗，對于這樣的想法，我要解釋：我們不會輕易砸別人的飯碗，但是也不會叫每個人都拿金飯碗，如果不按照信息化所規范的流程操作，這個金飯碗隨時被打翻。”
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