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寶業建設CIO潘漢洋：熱愛 所以堅持
興趣是最好的老師，這句話用來概括浙江寶業建設集團有限公司CIO潘漢洋的IT淵源最恰當不過了。對IT業的熱愛是他走到今天的最好老師，他熱衷于接觸吸收不同的、新的IT理念與技術產品，在工作之余喜歡不斷學習新的知識與技術，并把所消化知識運用到實際工作中。這也成就了潘漢洋最終從一名普通的技術人員慢慢成長為一名成功的CIO。在提高專業知識的同時，他也在努力培養在管理方面能力，并由技術型向管理型轉變。
信息化，實現決策層目標
在文化底蘊深厚、經濟發展迅速的古城紹興，我國首批具有特級房屋建筑工程總承包資質的大型建安施工企業，寶業集團股份有限公司的核心企業--浙江寶業建設集團有限公司坐落于此。公司下設19家分公司6家子公司，業務領域涉及設計、建筑施工、安裝、市政基礎、道路橋梁施工、園林綠化和智能化建設，業務市場遍及浙江省內及北京、天津、上海、武漢等地。面對多區域，多元化的業務發展模式，決策層也曾為如何提升企業管理而煞費苦心的尋找最有效的途徑。然而在信息化手段這個強有力的管理工具輔助之后，寶業建設公司的管理水平得到提升，決策層實現了這一目標。
作為公司的CIO，潘漢洋一直在從事并努力推進公司的企業信息化工作。他參與了整個集團公司企業信息化的長遠戰略規劃，管理落實公司年度信息化工作開展的具體實施細則，及時調整、協調本部門的分工，及時處理與信息化有關的突發事件。
對于企業信息化建設的真諦，潘漢洋有著深刻的理解，他認為對于CIO來說公司信息化建設成功與否的標志是：上了信息化后，所有員工是不是樂于把它作為一種能提高工作效率又能減輕工作負擔的實用工具，而不是為了信息化而信息化。部門或工作小組、團體有什么樣的需求，我們就用合適的信息化手段來解決問題，至少是簡化問題，用不知疲倦的計算機和軟件來處理那些繁瑣的、規律性的事務，員工就可以利用多余的時間來處理需要主觀性的核心事務，最終達到在工作單位時間內為公司創造更大效益的目的。
信任，至關重要
國內很多企業的高層領導由于自身的原因，對企業信息化的認識不夠深入，仍將CIO當做企業IT部門的角色，導致CIO們一直在抱怨企業領導給予的支持不夠，自己的拳腳無法施展，為以后企業信息化的失敗埋下了“伏筆”。然而在這方面，潘漢洋無疑是個幸運者，他坦言：“建設集團是股份公司下實施企業信息化最早、最具成效的企業，它一直承擔著寶業集團企業信息化”試驗田“的重任，公司信息化開始于1995年。到目前為止，公司信息化經歷了三個時期：1999年以前是自然發展期，即根據各部門的業務需要零星的購買一些電腦、軟件；在1999年至2003年間，成立了信息化領導小組和組織部門，完成公司兩大區域的內部高速局域網建設；2004年至2008年，在網絡方面實現公司總部與全國、境外機構的VPN組網，對原系統進行流程重組，并將原個別單獨系統進行合理系統整合。在過去近十年頭里，公司根據不同時期不同具體需求，先后上線了：公司財務信息化系統、CAD協同設計系統、公司辦公自動化系統（OA）、人力資源庫、電子檔案管理、合格供方管理、施工現場遠程視頻監控、寶業幕墻生產ERP、多個房產小區的智能家居等系統。”
談起寶業信息化建設成果，潘漢洋如數家珍，他深知寶業信息化建設之得以成功完全得益于高層領導的高瞻遠矚。“1999年公司成立信息化領導小組與職能部門，多年來公司領導在信息化建設中始終扮演著三個重要角色：倡導者、推動者、參與者。首先他們是倡導者，簡單的說領導和決策者決定了公司未來的發展方向，同時也指明了公司信息化發展的方向，他們是最直接的需求方，是企業信息化金字塔塔尖數據的獲取者；其次，他們是強有力的推動者，金字塔塔尖的數據直接來自相關部門、分子公司的基層員工，所以領導作為一種無形的力量時刻推動著企業信息化的全員參與；最后他們更是參與者，系統的每個流程、環節需要領導參與。所以企業信息化能否順利實施以及是否成功，公司領導尤其與領導參與的熱情程度至關重要。”
如今，寶業作為建筑業國家隊的一員，以提升和改造傳統產業為己任，正大力實施實施“鼠標加水泥，建造到制造”戰略。“立志改變中國建筑業人手拉肩扛的落后局面。
溝通，必不可少
俗話說：“造槍的不一定都是神槍手”，對信息系統的應用有異曲同工之處，這些系統的主要使用對象是業務部門，用的好不好也決定于他們。那么，如何在項目實施過程中得到業務部門配合，進而促使項目成功上線并應用呢？潘漢洋認為溝通是否到位直接決定著項目是否成功，這一點毫不夸張，而這預示著溝通環節在IT建設中的重要性。一方面，學會與業務部門負責人的溝通。CIO要傾聽和理解業務部門的具體需求，并且要有做業務部門合作伙伴的態度；參加業務部門的會議是取得他們信任、了解業務的最直接方式。怎么取得業務部門的理解呢？第一，據實報告，讓業務部門負責人知道信息部門不只是一個費用中心而是一個價值創造中心。第二，在項目實施過程相關節點要邀請重要業務人員參加討論。要取得業務部門負責人的支持就必須解決他們業務的實際問題，然后再考慮系統的易用性。CIO還要與業務經理成為朋友。項目一般有兩個項目經理，一個是業務部門經理，另一個是IT部門經理。在項目需求調研時，前期的業務分析由業務骨干做主導。這樣能夠讓業務部門提出有效建議，并且也可以讓業務部門的關鍵員工成為系統高手，他們可以繼續培養部門員工。
除此之外，還要學會與部門員工溝通。俗話說：巧婦難為無米之炊，對信息化項目也一樣，一個項目的成功實施完全得益于手下的精兵強將，如何留住部門人才，利用人才同樣是值得CIO思考的問題。因此，CIO要取得部門員工的支持，首先是權威而非權力；第二就是在業務過程中多指導；第三，多給員工展示的機會，由員工直接給公司領導做項目匯報，員工會很有成就感；第四，要為員工著想，不隨意呵斥下屬，要學會為員工擋風遮雨。
“對于本部門員工，他們對我的最大支持就是能獨擋一面的完成交給的任務。我會通過正式渠道與他們溝通，讓他們明白自己有什么優勢和不足，幫助他們找到方法。我們對員工就是要培養他們成為業務專家。”作為信息化部門的負責人，潘漢洋扮演著鼓動者、組織者、保障者。從IT系統的引進、數據的研究和提供，他時刻把握管理者思路的轉變，為管理者提供有價值的信息，輔助決策者依據信息進行決策，進一步推進寶業的發展。
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