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朱戰備：走在信息化前沿
11月3日，上海貝爾股份有限公司(以下簡稱“ASB”)CIO(首席信息官)朱戰備正在為公司的全球化信息服務忙碌。現在他手下有數百名為IT信息化服務的員工，其中一部分為上海貝爾的信息化工作服務，另一部分則服務于阿爾卡特朗訊全球的信息化工作。
上海貝爾是業內領先的通信解決方案提供商，在經歷了兩次重大合并重組之后，已經發展為在中國高科[0.00 0.00%]技領域擁有強大的本土實力和豐富的全球資源的跨國公司，主要為電信運營商提供端到端的通信解決方案和高質量的服務，產品覆蓋固定網絡、移動網絡、寬帶接入、智能光網絡、IP解決方案、多媒體解決方案和網絡應用等領域。
按照朱戰備的說法，上海貝爾的信息化基本上可以說是圍繞這兩次合并展開的一系列推進和整合，從粗放到精細，從基礎建設到流程再造。而2008年年底還曾經困惑過 “下一步”干什么的朱戰備現在已經明確了方向，為上海貝爾的集團公司阿爾卡特朗訊進行全球化IT服務。這個要求對于這個CIO來講，充滿了更多的挑戰——不論是語言還是未來用戶的使用習慣。
初級階段
上海貝爾今天的規模來自兩次著名的合并，一次在2002年7月，上海貝爾轉股改制與阿爾卡特合并，另一次發生在四年之后的2006年，阿爾卡特與當時另一家著名電信公司朗訊科技合并。
朱戰備把2002年7月之前稱為上海貝爾IT基礎建設階段，在這個階段公司進行了一些粗線條的基礎關鍵應用普及準備，例如建廣域網，并在1997年前后就已經建立了自己的ERP系統。
“在那個時候這是非常領先的。”朱戰備回憶起那個時候的工作，那個時候互聯網還沒有在中國全面普及，公司也沒有集中統一的IT管理概念。
2001年初，上海貝爾啟動了企業級IT戰略和信息化整體規劃，從企業業務戰略目標分析入手，強調“業務的挑戰就是IT的責任”，發掘IT機會和目標，搭建靈活高效的運營平臺，以提高企業的管理效率和經營能力。
這個奠定了上海貝爾未來信息化發展基礎的規劃從較高的起點構建了公司信息化建設的框架，包括客戶關系管理(CRM)、產品數據管理(PDM)、企業資源計劃(ERP)優化以及部分知識管理(KM)成了信息化建設的重中之重。
當時朱戰備的思路是：由改善客戶關系管理和市場驅動入手，挺進技術研發和生產環節，提倡知識資產的再利用，抓住價值鏈的上下游，以確保電信設備制造業的“奶酪”。
2002年公司決定開始著手其應用系統規劃中至關重要的一個項目——即“產品數據管理”(PDM)項目的運作，重點先上PDM系統。這個項目的獨特意義在于它不是將阿爾卡特全球應用的某個系統直接推廣到中國，而是第一個由ASB主導的阿爾卡特全球研發管理改革項目。一旦成功，這個系統也將應用于阿爾卡特全球。
可以想象，要把阿爾卡特全球各研發中心研發幾百種不同產品的工作流程統一于一個平臺上，挑戰有多大。
為了做好這個PDM，朱戰備早期就將重點鎖定于流程的優化和統一上。為了說服阿爾卡特集團實施PDM，并將其作為應用于集團全球的項目，朱戰備和公司高層管理人員幾度飛赴歐洲，與阿爾卡特高層溝通，希望將PDM的理念和優勢傳達給未來的內部用戶。在應用PDM系統之前，上海貝爾阿爾卡特研發平臺缺乏必要的管理系統和支撐工具，而阿爾卡特全球也因為數十個不同大小、功能各異的PDM系統而煩惱。
PDM使這一切的問題都得到了解決。PDM項目實現了“一攬子”功能系統，幾乎集成了產品數據管理方面的所有核心功能，包括：全面的產品信息管理，先進的產品配置管理，完善的變更管理，集成的E2M(EngineeringtoManufacturing，研發和生產的集成)功能，以及與CAD/CAM數據、MRP數據的合理交互，構成了支撐產品生命周期鏈的完美的應用系統。
截至目前，阿爾卡特的PDM用戶已達4200個，跨多個事業部，覆蓋35條產品線、590個產品、90萬個零部件、52萬個文檔近25萬個文件。
2002年之后到2006年底這段時間，則是上海貝爾的IT建設高速發展時期，公司八成到九成的IT系統已經完備。
當然，上海貝爾在這次并購之后規模進一步擴大，IT建設也需要一個更加明確的方向。這個時候的上海貝爾成了最早在中國引入“CIO”的跨國公司之一。在管理流程上，設立了業務流程與信息系統部，為銷售、財務等相應的信息系統提供支撐。
整合朗訊
2006年12月1日時，阿爾卡特與朗訊兩大公司宣布正式合并，并啟動新的公司名稱“阿爾卡特-朗訊”，這也是截至目前全球電信史上最大的企業合并案。
朱戰備當時宣布在雙方宣布合并的第一天，中國區兩大公司網絡已經通過無線進行了連接，當天，兩大公司的eMail系統也變成了一套，電話系統也實現了互撥。且合并后的第一個月，雙方系統評估啟動；第三個月時，ERP系統整合啟動，內部廣域網優化項目啟動；到了第180天時，兩大公司內部OA系統整合啟動……上述系統整合都要求在2008年1月1日正式完成。
整合的工作又落到了朱戰備的肩上。
他既要讓整合后的系統滿足中國區業務的需要，又要讓中國區與全球協調、融合；既要保證中國區的業務不受到影響，又要使朗訊中國公司的管理平臺實現平穩過渡。朱戰備提出了以“FI精神”來打造他的IT“F1團隊”。
鑒于那個時候ASB的IT建設已經相當成熟，業務又在新合并的阿朗中占據如此重要的地位，所以，朱戰備認為整合應該以ASB的IT系統為主導，以最有效地支持阿朗在中國的業務為首要考慮。
還有一個問題是同時要把很多的系統推廣到朗訊中國去，就要盡量減少對這些員工的流程改造，因此朱戰備帶領團隊把工作重點放在了ERP的整合工作上。
到2007年10月初，ERP財務部分的推廣進展得非常順利，但生產運營部分遇到了很大問題，以至于連系統需求設定的工作都沒完成，項目進度已經嚴重滯后。朱戰備回憶當時的情形說：“ERP整合在營運部門特別是工廠推廣中遇到很大阻力。盡管幾家工廠的業務有很多相似的地方，但熟悉了自己原先工作流程的員工一直不愿意改變流程。在流程設計和系統需求調查中，他們提出了100多條新的需求，希望整合后的ERP系統能夠支持，而這么大的數量是無法在2007年年底之前完成的。
事實上，當時朗訊中國員工對朱戰備要推行的e-HR和e-Workplace項目也有很多疑慮，因為他們對原有的系統已經很熟悉，員工們擔心一下子換成完全陌生的方案后，他們的發薪、報銷、請款等流程是否可以得到保證。
但是朱戰備在重重阻力下仍然堅持，項目截止期限不能動搖，不僅要保證用ASB的各解決方案取代原朗訊方案的計劃，而且與當地員工切身利益有關的各項功能必須得到尊重和保證——也正是由于這樣的細致工作讓上海貝爾的信息化整合最終得以順利完成。
優先級法則
在這十年的信息化之路上，朱戰備遇到過很多挑戰。
例如2004年之前，ASB的IT職能事實上分散在很多不同的部門，IT基礎設施維護與管理由原先的技術中心負責，應用由專門的應用系統部負責，研發系統由研發中心自己負責等。這些分散的職能由于信息不溝通或利益不一致，經常會導致IT資源的重復采購，也不能有效協調不同IT職能之間的工作，甚至還有矛盾的存在。
朱戰備意識到這個問題的嚴重性，于是開始對各個職能進行了重新調整和分工，把IT部門分為業務流程、基礎設施維護與支持、應用開發與實施、研發支持、信息服務等五大主要職能。
他還確立了IT部門發展的三個目標，包括整合IT內部從基礎設施到應用的各職能，理順IT部門內部的工作協同與合作機制，提高IT部門的服務效率。他還將全公司各部門分散的IT職能和預算統一管理，更好地規劃與控制IT資源的使用；要讓IT真正融入企業的經營管理中，IT部門要和業務部門建立良好的互動，致力成為其戰略伙伴。接下來，公司的部門與部門之間通過一些討論，互相肯定貢獻、私下溝通等方式，緩解不同職能之間的沖突，使得各個職能之間實現有效的合作。
又例如經費緊張時，究竟該先做哪一項信息化工作？朱戰備給出的答案是“按優先級排序”——是雪中送炭型的還是錦上添花型的？如果是錦上添花，那么這個項目恐怕沒有雪中送炭型的那么容易得到支持了。而朱戰備還給出了一個標準：就是這個項目對業務有多大影響，以及公司的技術成熟度怎樣。
不過現在，朱戰備感覺IT系統的未來可能要根據使用者習慣的改變而改變——例如SNS、QQ等互聯網產品正在改變著人們的生活和習慣，那么企業內部的信息化系統也最終將會因此而改變。
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