當下，我們面臨著一個非常具有挑戰性的經濟環境，在這樣的背景下，企業CEO（首席執行官）對于CIO（首席信息官）有著更多的期待，希望他們所做的工作能和過去有所不同，IT部門除了能夠如大家所希望的那樣將IT支持和服務送達到整個公司內部，還能夠隨著業務的變化，迅速適應新的要求和環境，并以更高效率和更低成本來運轉。
　　CEO的這些期待給CIO肩膀上施加了壓力，未來這種壓力還會繼續存在。而與此同時，CIO們的主要職責也正發生著快速的變化，CIO作為傳統的后臺支持部門的服務角色和作用逐漸轉變，他們將把更多注意力放到和企業內部、業務流程及客戶相關的內容上。
　　作為微軟的CIO，Tony Scott就正經歷著這種轉變，除了任何一家大企業CIO都要做的工作外，Tony Scott還有兩個職責，他會花大量的時間去拜訪客戶，差不多三分之一的時間用在CIO客戶上；還有三分之一的時間，他是和微軟的產品和研發團隊一起渡過的，他很樂意把從客戶那里得到的反饋意見轉達給產品組，幫助他們更好地開發出更優秀的產品，來滿足包括Tony Scott在內的這些CIO客戶的要求。
　　在過去6到9個月的時間里，Tony Scott已經和全世界幾百位CIO進行過深度的交流，日前，他來到中國拜會客戶、與CIO同行們交流互動。這是Tony Scott第二次來中國，上一次是來觀看北京奧運會，他笑言，在某種程度上，沒有奧運會的北京讓人更加地愜意。工作間隙，Tony Scott接受了CNET專訪，就CIO職責、角色轉變、職業發展規劃及微軟IT架構部署等話題進行了交流和探討。
　　CNET：您認為在當前特殊的經濟環境下，CIO如何利用IT為企業創造商業價值？
　　Tony Scott：對于任何一家企業的CIO來說，當前經濟環境都是非常具有挑戰的，我想沒有任何企業、任何行業，也沒有任何地區域、市場可以放言說，自己沒有受到當前嚴峻的經濟形勢的影響。
　　在我看來，當前CIO們可以分成兩大類，第一類CIO，大幅度削減IT預算，甚至停止IT支出，雖然能夠幫助把成本大大地減少，但通常這樣做是沒法持久的；第二類CIO，還是會對IT進行投資，以確保在未來比較長的時間里能夠實現持續的成本節約，實現持續的業務價值創造，我認為第二類CIO才應該是未來我們值得稱道的樣板式的CIO。
　　總體上看，我現在所做的工作，包括許多其他我認為是好的CIO們的所做的工作，體現在兩大方面，一方面，CIO試圖找到一種方式，一方面能幫公司省錢，一方面能夠保證有創新，能夠對企業的業務創造機會。
　　而說到具體的手段，那就比較多了，可以通過虛擬化，也可以通過對一些成本上比較高效的，或者是能夠節約成本的IT架構進行投資，例如對綠色IT進行投資，或者取消一些不必要的業務流程，把程序相應地簡化等等，具體的手段是多種多樣的。
　　CNET：對于未來CIO角色的轉變，您有什么看法？CIO是否將會被賦予更多的職責？您自身有何體會？
　　Tony Scott：以CIO支配時間的方式來進行分類，可以把CIO的角色或工作內容分成4大類：服務CIO，在公司范圍內提供IT服務，管理IT設備和供應商；企業內部CIO，與非IT同事合作，關注于戰略、商業流行執行和創新、新產品開發和合規性；企業流程CIO，管理企業商業流程，如開發采購、設施、運營和分享服務，常常是非IT任務；客戶CIO，與外部客戶/合作伙伴合作銷售并提供IT功能產品和服務。
　　很顯然CIO們的職責要發生變化，而且已經在發生變化了，CIO工作重點將從后臺支持轉向運營和管理等其他業務領域，CIO的職責除了在后臺提供相關的支持之外，應該再邁進一步，積極地參與到企業內部戰略和業務流程的制訂當中。
　　這種角色的轉移只是一個方面，并不代表著全部，傳統的后臺支持、保障資源等工作仍是CIO、IT部門非常必要的組成部分，而CIO其他方面的角色是在傳統核心角色上衍生出來新的附加角色。如果你做得好，就能夠為企業帶來更多價值。
　　作為微軟CIO，我會花很多時間去和客戶溝通，很多越來越多地與非IT的同事，包括像客戶在內，來探討一些具體的業務內容，比如合資企業的事項，公司的戰略或一些新的業務計劃和創意等。
　　CIO們角色和功能的具體變化幅度和內容還要看不同的企業、不同的行業、不同的國家和地方，包括企業的成熟度，不同的情況可能有不同的結果。我不知道未來CIO的職責會發生多大變化？但有一點可以肯定，現在這種大的趨勢已經為CIO們提供了一個很好的機會，他們將會從原先傳統的提供服務的角色上走得更遠。
　　CNET：依您所指，CIO的角色將會從一個服務于企業內部的角色更多地向運營和管理方面的角色轉化，CIO們需要更多地涉及到業務方面，從后臺轉向更多地參與企業流程，為什么這么說呢？
　　Tony Scott： CIO們要想在未來工作上保持成功，必須在每一個業務領域和環節上花些時間來有所了解，必須能夠對公司業務有一個寬泛的了解。例如，企業業務的數字化是一個大趨勢，而這所產生的方方面面影響最后都會落在CIO的肩膀上，你必須要確保能夠給客戶提供一個非常好的長期體驗，能夠支持到公司的品牌。CIO和IT部門必須要更好地了解產品及公司的客戶，才能真正有效地為企業品牌提供支持并強化這種品牌的影響力。
　　在整個業務當中，不管在哪個地方出現了一些小的摩擦或問題。比如說由于業務流程的數字化所造成某一個環節可能運轉不靈，都會帶來成本上額外的增加。由于系統運營的問題，導致到業務的不暢，所以，這也自然而然會要求CIO和IT部門要對業務有所了解。
　　在微軟有一條黃金法則，我們在產品設計階段就加以介入，然后進行部署，這樣能使我們更好地了解產品，并在有些場合當中幫助推進企業的業務戰略，這實際上是IT部門和業務流程一個非常好的契合，然后，我們再反過來提供業務流程所需要的一些支持。
　　CNET：在成為微軟CIO之前，您經歷過很多角色，迪斯尼CIO、通用汽車CTO等，與之前傳統企業的CIO相比，您到微軟后的感受和以前有什么不同？
　　Tony Scott：實際上我感覺，不同行業總體的線索和趨勢是共通的，比如說，每個行業都在經歷大規模的數字化進程。
　　我曾經在醫藥行業工作過，原來是由手工人力來進行藥品配料和組成部分的分析，然后開發出新藥品，后來變成用計算機進行成分的模型和分析，通過電腦來解碼人類的基因等，醫藥行業看到，用電腦可以替代原先手工做的一些工作，并且可以超過原先手工做的工作。
　　汽車行業的情況也是類似，最早設計汽車也是靠手工繪圖，然后有了一些電腦輔助的設計軟件來幫助汽車行業來進行設計的工作。我當時在通用汽車就看到整個的設計過程被大規模的數字化，使得設計工作質量更高而且速度更快。
　　我的職業生涯早年是從Sun來起步的，到微軟應該說回到高科技行業，在這里也是看到業務的流程發生了很大數字化的過程。在很大程度上來說，盡管我服務于不同的行業，這個大的數字化的趨勢還是相同的，只不過各個行業的具體主題不同罷了。
　　值得一提的是，通常一說到微軟人們就會想到Windows操作系統或者Office等大牌產品，當然從收入上看，Windows和Office的確是占了大，大家也都覺得微軟的產品和服務相對來說是比較簡單的，但實際上并非如此。我加入了微軟后才發現，微軟所提供的產品，覆蓋范圍是非常廣泛的，而這些產品也都是為公司帶來收入的，我沒有想到微軟的服務和產品是如此的多元化，在全球的業務是如此的復雜和周密。
　　CNET：在職業發展上，您對于自己CIO的職業規劃、未來發展路徑是怎樣的？能否分享一下您的成功經驗？
　　Tony Scott：這個問題我只能從整個IT未來發展的大的態勢來講。至于說到個人的職業規劃，我從來沒能預測過要扮演的下一個角色、要從事的下一個工作會是怎樣？我不是那種能夠有效預測自己未來發展軌跡的人。
　　但以我多年的職業發展軌跡為經驗基礎，可以為其他人的職業發展規劃提個建議，實際上，你現在或者你過往所做的每一項工作都是為您下一步要做新的工作在做積累，能夠幫助你做好下一項工作，這樣在下一項目工作機會來臨的時候，你就能夠利用你過去積累的經驗來抓住這個機會。
　　在職業發展方面，有兩個對我職業發展來說比較有幫助的事情。首先作為微軟負責IT部門的領導者，我能夠得到身邊同事或下屬有效地、直接的反饋，這樣一種反饋和對話是微軟在內部所積極提倡的一種模式，這也表現為一個負責任的管理層在管理方面的工作，這種誠實的、直接的對話是在我們整個管理框架范圍內都要提倡和推廣的一項工作。
　　另一個對我有所幫助的，就是我所服務過的這些企業都有一個共性，那就是為員工提供培訓，幫助他們獲取新的經驗，不斷學習實現個人的發展。這一點微軟也非常強調，也是一直在做的，就是能夠為員工提供輔導、意見的咨詢、相關的培訓，這對于一個員工長期的職業發展來說，毫無疑問也是很有幫助的。
　　CNET：作為微軟CIO，您和您的IT團隊可以說是微軟新產品的第一個測試者、使用者，這在新產品推出過程中起到了怎樣的作用？
　　Tony Scott：CEO們希望CIO可以使得公司的IT系統能夠為公司業務增加更多的價值，在微軟內部，IT部門是公司第一和最優的客戶，當微軟產品在正式向公眾推出上市之前，很多產品其實都大幅度地在公司內部進行推出和使用，試用之后，我們會把反饋意見提交給產品組，告訴他們這個產品哪些地方運轉得好，哪些運轉得不好，哪里會有bug需要去修補，哪里需要再進一步改善等等。
　　我們的一個目標，就是要確保微軟的產品在最終面市之前，已經通過內部的試用和測試，保證這些產品是優秀的好的產品，CIO一個非常關注的重點就是確保成本上能夠節約，同時產品能夠帶來更高生產效率，通過我們所做的這些工作，IT部門可以在產品發布之前，試用微軟自己的產品，以確保這些產品最終面市的時候，能夠有效地工作并且能夠節約成本。
　　CNET：微軟內部很多新產品都是在Beta版本時就開始試用，這個試用范圍有多大？由于測試版產品需要不斷調整，這會不會對微軟內部整個IT架構的效率、穩定性、安全性帶來風險？
　　Tony Scott：我們在產品面市之前要做測試，實際上，這些β版測試產品，不僅是IT部門員工在用，微軟公司整個范圍內很多員工都在用。Windows 7發布之前，整個公司內差不多是有11萬臺機器在用這個產品。除了公司員工外，與微軟有特別密切關系的一些協議采購商或咨詢人員，也都在用這些產品。同樣，我們在下一步要發布的重大產品Office 14之前，也會在差不多4萬臺機器上來部署產品加以試用。這些新的測試版產品，是從IT部門推廣出去，然后蔓延到整個公司內部，很多人都在用這個測試產品。
　　對于測試產品會不會造成穩定性、安全性的問題，基本上我們的做法是先在一小部分機器上使用起來，只有先試用的這一小部分人覺得安全性、穩定性都是滿意的，這些方面的要求都能夠達到滿足，才會走到下一步，讓更多的人、更多電腦來用這些測試版的產品。通過這樣的方法，能夠確保最終發布到市場上的產品，讓所有的最終用戶，在安全性、穩定性方面感到滿意。
　　CNET：目前微軟的信息化建設正處在一個什么樣的階段，從您的角度看，對于業務和IT結合的過程中，您和您的團隊還需要做哪些努力？
　　Tony Scott：微軟作為一家企業在業務方面正在經歷著巨大的變化，這種變化主要反應在三大主要方面。以前要購買微軟Windows操作系統或Office基本上是CD或DVD的形式，用戶自己回家安裝，它代表著是一種傳統的制造模式，把DVD光盤生產出來后要包裝，包裝完后要通過物流體系運送這些產品，最后把貨發到客戶手上。
　　但是現在我們看到越來越多的產品是數字化的直接下載，不再存在有關這種產品的實體運輸，而是對于網絡字節的傳輸，就把操作系統或者軟件產品下載下來了，這是第一大變化。這毫無疑問對于整個業務流程來說，是一個非常重大的變化，我們稱之為一個數字化的世界，和前面提到這種模擬化世界就完全不同。
　　第二大變化，是微軟現在正在越來越多地通過許可方式為客戶提供服務，現在很多企業正在雇傭微軟為其提供服務，比如說運轉其郵件系統，這些公司不再用自己的數據中心，數據中心不再有專門的E-mail系統的服務器，而是由微軟來為他們提供這種郵件系統的服務，這是一個非常重大的在業務發展方面的變化趨勢。
　　第三大變化，就是客戶端的重要性。消費者使用電腦有一種期待，從消費者身邊這一端所持的設備，就能夠連到所需要連的網絡，得到他所需要的業務上面的應用。消費者希望用自己所持的設備就可以做一切的工作，這一點對于像微軟這樣的IT公司、IT部門未來要做工作來說，是非常重大的趨勢，它可能會改變我們將來要做的工作內容。上述這三方面的變化或者方向，是我們作一個IT部門需要考慮的，這是未來的一個主要方向。
　　CNET：我非常感興趣，對于微軟這樣一個IT企業而言，其內部的核心IT系統是什么？
　　Tony Scott：這個問題很有意思，實際上當我加盟微軟之前，也曾經問過這個問題。我當時認為答案可能是財務系統，或者是CRM客戶關系系統，但是，答案是微軟的核心IT系統是用戶許可系統和定價系統。我后來也問過很多其他高管同樣的問題，得到的答案都是一致的，未來我們在這兩方面還會繼續做投資。
　　CNET：現在微軟整體的IT系統架構是怎樣的？能否給我們梳理一下？
　　Tony Scott：說到微軟的IT環境，我們有一整套的能力可以支持微軟在消費者方面的業務。消費者方面一些常見的業務產品包括搜索、MSN等，這些提供給消費者的產品其實我們內部IT部門倒不一定用，你可以把它視為在某種程度上，微軟向外人展現出來的一張臉。
　　我這個部門支持著每一個不同的業務部門和環節，微軟內部的業務系統剛才提到有一個核心的IT系統，就是定價和許可系統。在具體的業務、運營、分類方面也會有一些劃分，一個非常大分類系統就是我們的核心財務系統，主要基于SAP解決方案來提供，還有一套就是CRM客戶關系管理系統，這個是用微軟自己的技術為基礎，并且已經在全球部署。這是一些大的基礎性的分類。
　　此外，我們還有市場營銷加銷售，有運營系統、還有一些管理方面的系統，行政管理包括像人力和財務的系統。這個是從具體應用的組合上來看，和其他公司并沒有什么區別，大體都是這樣的。
　　在公司內部基礎架構方面，我們主要使用微軟自己的技術來進行部署，例如我們會在數據中心采用微軟的虛擬化技術來進行服務器的管理等等，大量使用自己的技術。不管是從應用角度，還是從架構角度，其實微軟和其他公司沒有本質的差別，只不過是在技術的選擇上，我們自然會對微軟自己的技術有天生的偏好。
　　CNET：前面提到了虛擬化，您對虛擬化的態度是什么？目前微軟虛擬化的部署率大概是怎樣的？未來有何計劃？
　　Tony Scott：微軟目前虛擬化部署率差不多是50%，我們的目標是把這個比例提高到60%到70%，剩下的30%由于業務性質，決定它可能不太適合做虛擬化。
　　在虛擬化方面，微軟沒有特別地與眾不同，它已經是一個現實了，并且還會繼續持續下去，虛擬化已成為大家普遍接受的一個共識，是眾多CIO都會選擇使用并廣為接受的一個工具。
　　虛擬化能夠給企業帶來很多的好處，進一步提升質量等等，微軟通過標準化和虛擬化已經將生產過程中的缺陷和瑕疵減少了5%之多，還有一個非常重要的工作就是要在企業內部有一個標準化的架構。
　　CNET：美國實行的塞班斯法案會對企業內部的一些數據規范、流程規范做一些要求，中國也正計劃推出相關的規范，從您的角度分享一下，企業內控這方面規范化的改造或者優化，對于企業內部的業務增長，或企業更好地流程優化有一些怎樣的幫助？
　　Tony Scott：我認為不管美國還是其他國家，推出這些類似法律法規應該說是好事，能夠讓企業的IT變得更好，美國最開始有塞班斯法案的時候，大家的反應就是太糟糕了，增加成本，浪費錢等等，但事實情況是，當我們幾年做下來以后呢，再回頭看，企業系統變得更加安全、更加可靠、質量更高，IT環境也變得更好。
　　我是歡迎在立法監管方面的變化，但不同國別之間最好還是能夠在監管要求上有一定程度的連貫性和一致性。同樣的要求這個國家有自己一套法規，那個國家有另一套，第三個國家又有自己的一套，對于像微軟這樣在全球運作的公司來說，要實現全球范圍內公司內部流程的匹配，有時會造成一定的障礙，有時候在不同國境之間要做這種調配就很困難，未來我們也需要在這方面看到政府之間有一個比較好的協調，使得整個世界范圍內有一個比較好的業務環境。
　　我相信，最終當我們回頭看時會得出一個結論，這些法律和規定對企業來說的確是一件好事，能夠使得企業更安全、更可靠，業務環境更加優化。在歷史上，曾經出現過一些政府過渡監管，最后導致對業務產生負面影響的情況，這一點也是需要謹慎和小心的，但就目前這個階段來說，我并沒有覺得這種規定過渡了，沒有這樣的擔心。

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