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劉建森：“新人”上任啟動億元IT項目
帶領一個130多人的“巨型”信息化團隊，立下了1年完成“4321”項目，其動用的資金達到1億元，這種決心考驗的不僅是劉建森的技術能力，更是他的管理能力。
“徐工徐工，祝你成功”，相信大家對這句簡潔有力的廣告語不會陌生。作為中國工程機械行業的排頭兵、中國制造業的百強企業， 徐工集團于今年迎來了其成立20周年的慶典之年。20年之際，徐工與其他國內外集團企業一樣，必須面對風云變幻的世界經濟形勢，內外兼修，沉著應對，徐工集團“信息化整體提升工程”便在這樣的大背景下應運而生。
徐工集團信息化與管理部部長劉建森責無旁貸地成為了這項大工程的執行人與推動者，目標是用3年左右的時間達到國內一流的信息化管理支撐水平，包括財務、生產、研發、制造四大業務系統、客戶服務、物流、電子商務以及產品創新等一系列的數字化平臺建設內容。
“4321”項目實施
“4321”項目是徐工“信息化整體提升工程”的第一項目，也是劉建森帶領的徐工信息化團隊2009年的首要任務。該工程涵蓋4大業務領域、3家核心企業；預計實現管理、信息兩輪驅動、1年完成，總投資過1億元。
2009年2月8日，徐工集團“4321“一期項目正式實施。一期項目主要針對集團本部和下屬最大分公司——徐工重型機械有限公司實施和系統切換任務，實施范圍涵蓋財務會計、管理會計、資金和預算管理、采購管理、物流庫存、銷售管理、生產管理、產品數據管理、數據倉庫以及企業門戶在內的企業全價值鏈業務功能。
“一期項目的最主要環節是藍圖繪制和數據整理，同時也是最大的挑戰?！眲⒔ㄉ治稣f，“繪制藍圖相當于梳理業務流程，業務流程是支撐一個企業管理的DNA。訂單流程、發貨流程、檢驗流程、計劃流程、預算流程，所有這些流程都需要梳理并且合理化，這是最核心的工作?！?BR> 數據整理需要把以前的殘缺數據、垃圾數據、過時數據重新梳理，并與流程和業務進行匹配，“就像搬家時對壇壇罐罐的收集與整理，需要投入大量的人力、精力與時間?！眲⒔ㄉf。徐工集團董事長王民把這項任務形象地比喻為“尋找徐工集團管理的DNA”，實現戰略控股向戰略經營的轉變。
“徐工集團的信息化項目啟動是比較順暢的?！眲⒔ㄉf道。據劉建森介紹，“4321”項目是集團上下一起動員，得到了各層領導的大力支持，董事長親自督導，提出了“信息化是各級一把手工程”的要求。另外，隨著企業發展到了一定階段的戰略轉型，集團內部員工也有迫切的改革需求，因為如集中采購、統一計劃等工作沒有數據支持是很難做的。
最后，劉建森特別強調，徐工集團擁有過去10年來的信息化基礎，是項目實施順暢的有力保障。徐工原來的信息系統并不連貫也不完整，但是好在一直都在使用，多年來已經成為日?；囊徊糠?，集團上下員工對信息化都有一定的認識，也積累了信息化的管理經驗和應用經驗?！癐T技術的資本化在徐工集團已經有所體現?！眲⒔ㄉf，“從普通員工到中層管理者再到高層，很多東西如BOM、數據整理等不再需要基礎性培訓，這是過去10年不同系統使用帶來的潛移默化的影響和培訓?！?BR> 嚴控進度 準時上線
很難想象，劉建森是徐工集團20年來惟一一位外來的“空降兵”。相對于在徐工奮斗了10多年的老員工來說，2008年7月進入徐工的劉建森完全可以算得上是個“新人”。加入徐工以來，根據集團發展戰略的要求和集團由戰略控股型到戰略經營型管理模式轉變的需要，劉建森自主完成規劃集團信息化建設藍圖，制定了“整體規劃、分步實施、強力推進，快速見效”的工作思路及開發式建設徐工集團信息化的思路，大力推進信息化建設，強調成熟軟件的選型，加大培訓，注重實效，策劃并開始實施集團信息化整體提升工程。
“徐工是一個很開放的平臺，我現在都沒覺得自己是新人，已經有老員工的感覺了?！眲⒔ㄉp松地說道。加入徐工之前，劉建森曾任職于中國核工業華興建設公司，參加廣東大亞灣核電站、巴基斯坦恰?，敽穗娬?、秦山三期重水堆核電站工程談判及施工管理工作。
在其一系列的工作經歷中，筆者驚訝地發現，他以前的職位都是總經理、總裁等管理性質很強的工作而非筆者想象的CIO。對此，劉建森也表達了自己的體會與感想：“諸多的管理經驗讓我不只是站在IT的角度談論、看待IT，更主要是從管理的角度來說信息化的建設應該怎樣支持管理。”劉建森認為，信息化離開流程就失去了意義，流程優化也叫流程管理，必須重視起來。
在劉建森的帶領下，“4321”工程一期項目經理部整理出了130多個業務流程，整理了百萬條數據，初步實現了管理可復制、流程透明化、數據可追溯的目標，提升了徐工集團流程管理的能力。
劉建森帶領130多人的信息化建設團隊，堅持“日清日畢”、“周例會”和月度匯報制度，嚴格控制項目進度。2009年7月8日，歷時整整5個月的“4321”一期項目竣工并上線。
一期項目成功實施帶來的最大變化是數據鏈統一。原來的設計、計劃、采購生產到銷售這條數據鏈是斷裂的，系統上線后斷了其中任何一環都無法進入最后的財務系統，“一體化是我們最深的感受。”劉建森表示，“數據的準確性、管理的流暢性都有了明顯的提高?！?成本核算由原來的廠級到現在的單臺成本；分公司月結時間由原來的四五天縮減為10個小時；每天下午4時把各分公司的資金集中到集團資金池，第二天按需撥付，成為徐州第一家銀企直連企業。
抓緊內部管理不放松
“4321”項目二期目前也已完成藍圖繪制與數據梳理環節，進入系統配置、參數配置階段，預計于2009年12月竣工并上線?！岸跁龅酶蛹氈?，一期暴露的問題在二期實施過程中也會控制得更好?！眲⒔ㄉ绱吮硎?，比如提前進行數據整理，調動更多的人力，從而盡可能地避免頻繁加班、時間緊迫等現象。
2010年，徐工計劃在集團其他分公司繼續推進信息化管理工程。盡管外界經濟環境使每個企業都受到了或多或少的沖擊，但是比以往更加重視內部管理，顯示了老國企徐工集團響應信息化改革與管理創新的決心和力度。
“現在大伙對信息化的認識更強，更有了信心，因為第一期做成功了，二期人們的精力投入和資金投入都更多了，給我們支持更大了。”談到“4321”一期成功上線帶來的變化時，劉建森如此描述。
工程機械行業的特點是多品種、多配置、小批量、訂單制生產，屬于典型的零散制造業，一萬輛車有多達二三百種的配置，同樣的發動機因客戶需求不同可能有幾種不同的配置，管理起來非常復雜。沒有信息化系統支撐，三五年后查找零配件會有不可想象的困難，因此，集團內部的信息化建設與管理也是為客戶增加真實服務價值的有效途徑。
目前，“外來人士”劉建森已經定居徐州，“我打算在徐工的平臺上好好努力，為徐工集團實現工程機械信息化前五名而奮斗?！弊詈?，劉建森頗為慷慨地表達了此番決心。
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