信息中心
何文彬：IT實施要循序漸進
廣東奔朗超硬材料制品有限公司(以下簡稱“廣東奔朗”)始建于2000年，十余年來堅持不懈地專注于超硬材料制品的研究和開發，現已發展成為中國超硬材料制品行業的領先企業之一，位居全球陶瓷加工工具細分市場占有率第一名。如今，在企業信息化建設上也不甘落后，據悉，廣東奔朗是同行業中率先應用信息管理系統的公司，對信息化重視程度可謂之高。
廣東奔朗信息中心主管何文彬，自動化控制學士，軟件工程碩士。機緣巧合，2003年，大學畢業的何文彬走出象牙塔，來到珠三角闖世界。因為自動化專業所涉及的知識面很廣，為他的職業選擇拓寬了道路，他如愿以償的加盟了廣東奔朗超硬材料制品有限公司，負責企業信息化建設。從2003年至今，彈指一揮間，6年過去了，他還依舊堅守在這個崗位上。何文彬坦言，期間他參與的公司信息化建設的諸多項目使他積累了豐富的經驗，這為他再次起航奠定了堅實的基礎。的確，在伴隨企業信息化發展的同時，何文彬也得到了歷練，從一個剛出校門的有志青年，成長為一名信息化領域中的神兵小將。
小步走穩 加速進程
對于企業信息化建設，何文彬是這樣看的：“制造型企業的信息化也是企業提高自身競爭力的必要途徑之一，如何做好信息化工作，提高企業的管理水平，是所有國內制造企業需要思考的問題。我的看法是，制造企業的信息化工作要立足于公司自身的現狀，對于業務流程的梳理尤為關鍵，信息化工作不是一蹴而就的，要按部就班、循序漸進。”
何文彬對信息化建設的觀點就是，要依據企業的業務需求，不斷的進行查漏補缺。他認為信息化建設分為幾個階段：
第一階段是基礎架構階段。隨著公司近幾年快速的發展，公司不斷地加大對信息化的投入，對企業局域網進行了升級、部署防火墻、網絡殺毒軟件及安全審計系統等信息安全相關工作、建設中心機房、為公司開展信息化建設奠定了基礎。因為信息化項目的建設是隨著業務的需求而定的。
第二階段是信息管理系統的升級與實施。基于企業的不斷發展，業務需求自然也不斷增加，那么就必定涉及到信息管理系統的升級與實施。這個升級的過程不是簡單的技術更新，它是一個循序漸進的過程。
何文彬又將這個階段進行了進一步的需求細分，“公司是在超硬材料行業率先實施信息管理系統的企業之一，最初的系統以倉儲模塊、營銷模塊為主。因此，2004年開始開展流程再造，在原有系統的基礎上增加了生產模塊、采購模塊、車間管理模塊及研發模塊，并貫穿以按訂單生產為主線，對產品的跟蹤從訂單開始，在生產的過程中對產品的每個工序、檢驗、入庫、出庫進行掃描，實時體現每個產品的狀態，將各個車間以前不規范的流程重新做梳理。據悉，廣東奔朗是在國內此行業中第一家全面實施管理軟件的公司。”
在完善了一系列信息化基礎設施之后，何文彬繼續帶領大家，圍繞業務需求，不斷的進行ERP建設。何文彬介紹：“除此之外，進行通訊中心的規劃與建設也是繼2004年流程再造之后又一令人稱贊的信息化項目。2005年我們開始規劃以VOIP、VPN及網絡傳真基礎的語音、數據及傳真的通訊中心，截至目前已實現總部與各分支機構間語音、數據及傳真的免費通訊。下一步將結合信息門戶及CRM系統對通訊中心進行擴展。”
“這個階段的工作就是圍繞上一階段的工作部署展開的。”何文彬解釋，隨著企業迅速發展，需求逐層遞進展開，之前逐個實施的系統形成了信息孤島，企業的信息資源分布散亂。在2008年，廣東奔朗開始對企業的資源進行梳理及整合，并以企業信息門戶的形式進行體現，因此要進行企業信息門戶(EIP)的開發和實施。即以數據中心為后臺來解決信息孤島及信息資源散亂的問題，輔助單點登陸及工作流對企業所有的信息資源進行集中的管理與體現。
“目前我們已完成系統的規劃及平臺的架構建設。”何文彬補充，“另外，值得一提的是，金蝶K3系統的遠程接入為公司信息化建設如虎添翼。2008年底，為保證數據的集中及應用的統一性，我們引進了CTBS遠程接入系統為K3提供高安全級別，快速及穩定的通訊方式，規范了管理及提高了工作效率。”
“一把手”工程是執行力
面對今天的信息化成果，何文彬堅定的認為，公司領導的重視是信息化成功開展的關鍵。有人說，國外CIO的成功取決于手下，而在中國，很多情況下CIO的工作要取決于上司。因此，當記者問到何文彬是如何看待這個問題時，他強調，做信息化要堅持“一把手”原則。ERP的實施不僅僅是技術的創新，更是一場深刻的管理革命，涉及到公司組織機構、部門職能和人員調配等問題，會對傳統思維模式帶來沖擊，沒有公司各個管理層面“一把手”的積極參與，很難推動。
“特別是在我們民營企業，一把手的態度很重要，這直接決定信息化的實施、推廣和最終應用的成敗與否。值得慶幸的是，我們的董事長對信息化非常重視，為了保障ERP系統上線，特別組建了ERP實施小組。在小組里不僅有信息部的員工，還有從各個業務部門抽調上來的業務骨干，董事長還親自上陣，任信息化領導小組的組長，對信息化工作進行統一的督導和監控。由于董事長親自掛帥，能在實施過程中協調一切可以調動的資源，大力配合和推動了信息化建設的進程，解決了項目中出現的各種重大問題和資源。可以說，沒有一把手的大力支持，就沒有項目的今天。”何文彬感嘆到。
因此，在信息化建設上，僅有精湛的信息技術還不夠，領導層的推進、合作伙伴的幫助和實施團隊的組建都必不可少。在談到系統項目實施中的體會時，何文彬為記者總結出了三點成功的寶貴經驗：
第一，要有一個好的團隊。信息化建設需要有一個由各個部門關鍵人物組成的信息化團隊，這個團隊的成員在規劃及實施中擔任著非常重要的角色。
第二，領先的、切合的管理思想。信息化工作只有與戰略層面的思想統一，才能真正的體現出它的價值。
第三，尋找一個戰略的、有實力的軟件合作伙伴。要深刻認識到公司與軟件商是合作的關系，而不是簡單的客戶關系。軟件商對行業特點的掌握程度以及對該企業業務模式的熟悉程度將直接決定合作的成功率。
但在何文彬總結的眾多成功要素中，根本因素依然是強大的執行力。對于企業來說，實施信息化無疑是一場革命。在他看來，ERP項目的實施，涉及到企業的人、財、物等各個方面，如果員工對ERP還沒有形成一致的認識，項目的實施遭遇抵制是在所難免的。因此，企業是否具備強大的執行力，也就成了信息化能否成功的關鍵。
未來方向及挑戰
作為信息化負責人，何文彬還承擔著貫徹執行力的樞紐作用，領導思想的貫徹和員工執行情況的匯報都在他這里交匯。雖然有一把手的全力支持，但在項目實施過程中遇到困難也很正常，這些困難在其他企業實施信息化時也常遇到的。何文彬認為，最大的困難就是在流程重組的過程中遇到的阻礙，面對各個業務部門原有的流程，該如何下手是個問題，有些流程不公開，有些是原有流程進行返工，困難五花八門，不過，經過努力，這些困難最終都得到了解決。
當記者問及何文彬是怎樣看待CIO這個角色時，何文彬回答：“首先，作為CIO，必須成為一個強有力的IT方面的領導者，必須保證給自己所服務的企業提供一流的IT服務體驗。這樣才能在企業領導和員工面前建立自己的可信度，向領導證明自己知道如何去運作IT部門、使用IT專長。其次：必須熟悉和了解更多的業務知識。比如說，要仔細研究公司所在的市場情況以及所面臨的競爭對手情況，并根據這些知識，找到IT如何為企業帶來獨一無二的價值。最后是找到機會后要善于向領導和公司展示自己在業務方面的知識和洞察力。證明自己不僅是IT方面的專業人士，而且在業務方面也很精通。要做到兩手抓，兩手都要硬。”
何文彬的資歷雖然無法與在企業信息化領域中打拼多年的老前輩相比，但是他正在不斷努力著，無論是ERP建設實施經驗，還是個人技術、溝通等經驗，都將隨著時間的推移得到積累。他認為，遵循循序漸進的原則實施信息化是根本，他計劃在下一步基于目前的基礎創建一個完善的、強大的數據中心，在管理上引入ITTL，在信息化建設上以信息門戶及數據中心為基礎，開展系統和數據的整合，升級及擴展，并在不久的將來實施供應鏈管理系統。
何文彬坦言：“做信息化是個長期的過程，不能一蹴而就。就如同長征一樣，不是一天能走完的。在這個過程中要講究技巧，要學會走，才能跑。小步走，每步都走得穩才行，要善于積累信譽和經驗，當你以實際行動和效果打動領導和員工時，事情就好辦了。”
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對自己的評價：資歷尚淺，但是安心做事。相信經過時間的推移，也可成為此行業的佼佼者。
主要工作成績：
1. 信息化基礎建設。
2. 信息管理系統的升級與實施。
3. 通訊中心的規劃與建設。
4. 企業信息門戶(EIP)的開發和實施。
職業生涯感悟：選擇IT是我的興趣使然，我很慶幸選擇了一個我喜歡的職業，很榮幸的加盟一個信任我的公司，我甘愿為此付出更多的時間和精力，不負眾望，將企業信息化進行到底。
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