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李靜：集團信息化“潤物細無聲”
盡管目前中國市場90%以上的發電設備已經由中國人自己做了,而且企業都擁有了自己的品牌,但我國的發電設備企業依然面臨著管理粗放、效率低下、研發能力薄弱、產業結構不合理等問題。中國裝備產業需要快速提升核心競爭力,盡快向國際一流企業目標邁進。
上海電氣集團股份有限公司(簡稱上海電氣)是中國最大的裝備制造企業之一,上海電氣于2005年4月在香港主板市場上市,2008年12月在上海證券交易所A股上市,現總資產規模逾800億元,年產值連續多年超過500億元。解析上海電氣借助信息化的工具和管理手段推動集團發展以及提升企業和產品核心競爭力,對推進中國大型裝備企業的兩化融合具有示范性的意義。
集團推進信息化提升企業管控能力
上海電氣是一個多產業多門類的大型產業集團,其產品主要集中于電站設備、輸配電設備、重工裝備、軌道交通設備、電梯、機床、印刷包裝機械等領域。目前,上海電氣的火力發電設備產量已居世界第一,海外工程業務不斷增多,電梯、印刷包裝機械、冷凍空調、數控磨床等產品在國內外有較高的市場占有率。
2004年,上海電氣改制重組。在改制重組之時,公司和國內大部分裝備企業面臨的問題是一致的:管理粗放、原創研發能力弱、企業產業結構不合理。利用信息化手段來提升企業的集團管理水平和企業技術創新的能力,是集團信息化工作的首要任務。上海電氣集團股份有限公司信息化管理部部長李靜介紹說,上海電氣集團這些年的信息化發展總結起來可以歸納為兩個層面。
一是在集團層面,需要利用信息化來支持總部的管控能力的提升,加強集團內部投資、核算、風險控制的能力。她認為,在這個層面,管理信息化方案是先進管理理念和流程的固化,推進信息化意味著給企業注入更科學和更先進的管理理念與模式。目前,上海電氣已經建立了賬戶管理信息平臺來提高集團內部資金管理運作效率、降低資金風險,為上海電氣全球化資金運作、控制、管理打下基礎。同時,公司還建立了電子商務平臺,不僅向下屬企業提供從客戶管理、評標管理到市場分析的信息鏈,還規范了企業的采購過程,降低了企業采購的成本。目前上海電氣內的大宗生產原料采購已在電子商務平臺上操作,年采購量達到百億元。而現在和下一步的信息化建設的目標是要在順應集團整體的外部戰略和內部管控目標的基礎上進行統一規劃,規范標準建設,建立資源共享機制,讓集團下屬各產業、各企業的信息化建設緊緊圍繞集團規劃實施,形成上下一致、齊頭并進的“兩化融合”的統一體系。
二是在各個下屬企業層面,需要推進產品研發的信息化和生產制造管理的信息化。各個下屬企業需要著力提升原創研發能力,在研發領域,李靜認為信息化和信息技術是支撐手段和工具,重要的是要用好各種研發工具和平臺,提升研發的效率、縮短開發周期。在消化、吸收國外數字化設計先進技術并融合國內制造業應用研發經驗的基礎上,從工業生產鏈的源頭抓起,搭建數字化設計平臺,為各個企業提供共性的數字化設計與制造方法。到目前為止,已經實現了集團內部研發設計技術的業務協同和信息共享,形成了產品設計和制造的數字化和系統化。
而在生產管理方面,針對上海電氣集團涉及的行業多、工廠多、管理層次多的難點,上海電氣集團在調整工廠管理結構的同時,從產業集團到企業、車間、班組,探索組建數字化管理平臺,增強管控手段,提升專業化生產能力,達到精細化生產的目標,向“數字化工廠”的方向發展。通過集中部署ERP系統,將下屬工廠的銷售、設計、工藝、采購、生產、財務、人力資源等管理匯聚在同一平臺上。
目前,在全球范圍內,重裝領域的領頭羊企業都在兩個層次上推動信息化與裝備產業的融合,一方面加快利用信息技術來推動裝備企業的管理精細化和強化原始創新能力,另一方面,不斷在重裝設備中嵌入信息技術,提升設備的智能化和數字化含量,不斷向高端化方向發展。李靜說:“這兩個層面,都將是上海電氣兩化融合持續推進的課題。”
“潤物細無聲”和“擴散式”的信息化演進
推進企業信息化,說起來只是一句話,但做起來其實是一個艱難、復雜而又必須運用智慧的過程。在上海電氣從事了20年信息化管理的李靜有著深刻的體會,她說:“推進信息化是一門藝術,它的成功需要天時地利人和”。
很多人都認為,信息化不能走在業務前面。“但是如果信息化不走在業務之前,集團領導的管理思想就無法推行到位,全球領先的管理軟件多是先進的企業管理模式和先進的管理實踐以及管理理念的載體,我們推進信息化,就是要在企業推動先進的管理方式和先進的管理理念對現有的企業管理進行升級和再造。IT要走在業務的前面,但步子不能邁得太大。所以我們采用的是潤物細無聲的方式推進:在信息化的規劃上我們是領先三步全盤規劃,但在實施時我們只要求做到領先一步,而且在選擇建設項目和模塊時,先做滿足基本業務運作的模塊,更高層次的功能留到優化的階段再做。信息化實施的目標不能定得太極致,如果目標太高,就會牽扯和觸動太多層面,當業務和IT沖突太大時就會導致信息化推進的失敗。上海電氣與華為、海爾等不一樣,我們的信息化需要溫和推進。”李靜坦言。
李靜舉了關于采購體系信息化的例子。采購信息化推進是一個非常敏感且阻力大的工作,采購信息化導致采購工作的透明化、規范化將直接影響到很多人的工作權限與利益。上海電氣在上ERP項目的時候,旗下的一個工廠有三個倉庫分由三個部門和機構來管理,如要全面推進就會牽扯到組織機構和工人崗位的變更,阻力很大。于是項目實施時采取的做法是,系統先行一步,組織機構的調整放在后一步。各倉庫依然分屬三個組織機構管理,但是在系統中實現了虛擬的統一,即數據統一、管理模式統一、標準也是統一的。從后端的數據統一漸漸向前段延伸。國有企業的信息化最難的是邁出第一步,有了第一步,其后的優化就可循序漸進。當干部和員工使用了相關的系統,他們的觀念就會由此開始發生變化,在這個過程中慢慢接受相關的理念和管理模式,于是在這樣的基礎上,信息化再向更高的優化階段推進。
據介紹,上海電氣旗下有很多子公司,業務門類各不相同,企業發展水平也參差不齊。所以從集團到各個下屬企業的信息化推進,上海電氣采取的是“擴散式而非全覆蓋式”的推進方式。對于類似中石化等等這樣旗下公司水平相對均衡的集團企業,他們的信息化可以采用“全覆蓋”的推動方式:由集團企業統一定制然后向各個企業全方位推動。但對于上海電氣這樣下屬企業發展狀況差異很大的企業集團,就不能采用全覆蓋的模式,因為如果采用“全覆蓋式”推進,其中一兩個下屬企業實施出了問題,整個系統就不能如期上線,就會導致整個系統無法推進。所以上海電氣對下屬企業的信息化推進是“擴散式的”,即對于旗下的幾十個下屬公司,先在實力強的重點骨干企業推動信息化,條件成熟一個實施一個,慢慢擴散滲透。
目前,缺乏既熟悉IT又懂業務的人才也同樣困擾上海電氣集團,尤其在下屬企業這個問題更為突出。針對這樣的情況,在推動下屬企業信息化時,上海電氣集團是采用集團選派骨干型和種子型IT人員、結合下屬企業IT人員并聯合外包IT企業,以這樣三方聯合的模式來加快推動下屬企業的信息化建設,解決了下屬企業缺乏有經驗IT人員的問題。
信息化是一個復雜的過程,不僅僅需要有清晰的思路,還需要有非常科學而藝術的方法,只有這樣才能讓信息化與工業化順利地融合,真正釋放信息化的能量,這是上海電氣帶給我們的啟示。
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