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范敬：用IT幫助老板戰略“落地”
一位美國學者說過：“優秀的企業戰略需要從5萬英尺的高空回到現實的世界，真正做到落地，并生根發芽。”這并非一件容易的事。伴隨著經營上微利時代和管理上精細時代的到來，企業戰略也必將從原始的粗放式理念管理向現代的精細型執行管理轉變。戰略有效執行，即戰略“落地”可以創造和維持競爭優勢以保障企業的生存和發展，這同樣是擺在國內知名品牌貝因美集團面前不可回避的問題。
對于實現貝因美戰略的順利“落地”，范敬這樣比喻：“這是一個系統的工程，就像一個人實施一個拿東西的行為，要想完成這個動作，就必須調動身體的諸多部位。如大腦發出指令，由手去拿，而手是由血、肉、骨頭以及神經系統組成的，所以最終完成這個動作，神經系統起到了很重要的作用。那么針對于企業戰略落地這一目標的實現，信息系統就是最重要的神經系統。我們將把信息化建設作為切入點，利用此系統定義一個統一的規則，進而幫助老板將戰略“落地”。
三顧茅廬——伯樂慧眼識英才
范敬是有技術背景的，本科是計算機專業，進而又在浙江大學讀了研究生，工作8年之后，他又去英國讀了MBA，主修管理。之所以在2007年2月份加盟貝因美，源于董事長謝宏先生曾以可“三顧茅廬”的誠心邀請范敬加盟貝因美。范敬為之感動，他告訴記者：“我要不就不做，要做就要做好。”
記者發現范敬的名片上印制的職位是企業發展部總經理而不是信息總監。經他解釋才知曉：考慮到信息化是個系統工程，涉及到的內外部的復雜因素比較多，因此為了避免不必要的溝通阻礙，統一思想，才將相關的部門組成企業發展部，以實現統一管理，這是從戰略層次考慮的決策。在現代企業中，CIO已不只是一個單純負責技術工作的人員，而是一個既懂技術，又懂企業，還懂管理的高層管理人員。
2007年，貝因美成立企業發展部，統一管理公司的戰略規劃、市場營銷、信息管理和企業文化拓展等。而范敬當之無愧是最好的人選，他要身處IT而跳出IT，用戰略的眼光總攬全局。在貝因美，范敬的職位既是企業發展部總監，又是ERP項目的負責人。“雖然我的工作有一部分是CIO的職責，但并不是全部，所以我不是嚴格意義上的CIO。當時由我來擔負這項使命，完全出于一種責任，是我作為一名高層管理人員對公司應盡的責任。”
ERP——戰略落地生根之土壤
“戰略制定、戰略執行和運營管理是企業管理控制系統的三個不同層面。戰略執行在貝因美集團管理控制中最為重要。雖然貝因美領導班子對戰略如何有效執行已經非常關注，但兩者間巨大的落差反映在目前貝因美集團中就是戰略執行力普遍較弱。表現為擁有基本清晰的戰略，但是卻出現戰略共識“縮水”，即從高層管理者開始，戰略在向中下層員工和外部利益相關者傳遞的過程中，其共識和重視程度逐漸下降。若不能將其有效付諸實踐，戰略就只能是可望而不可及的空中樓閣。準確有效地執行既定戰略已非錦上添花，而是直接影響著企業的生死存亡。”范敬如是說。
“ERP不是單純的技術名詞，而是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。”因此，范敬認為，信息化所獨有的革命性、創造性、實踐性和觀念性，引發的管理思想和管理體系的變革，讓企業戰略找到了落地生根的土壤。執行戰略，需要更加精確的信息來指導和操作，企業信息化建設就為企業戰略執行提供了良好的平臺。
范敬直言不諱：“貝因美發展到今天，都有這樣一種困惑：我們有先進的技術，高素質的員工和正確的戰略方針，但為什么戰略就不能準確執行?這其實就是因為沒有合理的執行系統相關聯，導致執行不力和執行失真。再好的東西如果不能執行下去，它就等于零。”
他的觀點是：信息化作為一種科學管理手段，可以有力地輔助企業戰略順利“落地”。借助企業信息化手段來提高企業執行力，幫助老板戰略“落地”，范敬胸有成竹。
流程梳理——打造堅實“地基”
令人不解的是，為什么自去年加盟貝因美之后，范敏并沒有如老板希望的那樣，立刻招兵買馬實施ERP項目呢?對此范敬解釋：ERP是隨著企業管理的發展而出現的更為科學的管理手段，最終實現的是對人的管控而不是簡單的技術應用。因此，對于貝因美來講，項目的實施是保證企業戰略落地的重要手段，不能太輕率。成功的信息化項目需要企業管理思維和先進的管理手段配合起來才行。
范敬進一步闡述：“其實在此之前，我們就曾經作過一些小的系統，雖然現在仍在使用，可是隨著業務的發展，已經出現了一些問題。我之所以沒有急于上項目，就是由于經過一段時間的觀察和了解，認為目前最應該做的是企業業務流程的梳理工作，而不是簡單的技術操作。只有企業業務流程清晰，才能為實施項目奠定堅實的基礎，達到事半功倍地效果。因此，我這半年時間主要從事這方面的工作，并取得了效果。從公司角度看，經過高層討論，決定先不急于作項目，而是將整體的IT規劃先做出來，大的框架搭好，其它的技術操作問題就很好解決了。
范敬總結如此做法的原因有三點：第一，實施ERP對管理基礎是有一定要求的，而貝因美內部的規范化管理還存在一些問題，有待梳理。第二，由于企業發展速度太快，員工的素質參差不齊，所以各種培訓都要加緊實施，以便能快速的達到ERP實施的基本需求。第三，公司企業發展戰略雖然明確，但員工并不能清晰準確的領會老板的意圖。因此，不能貿然實施ERP。
“2007年2月份加盟貝因美，9月份實施業務流程梳理，截至目前，已經完成了營銷、供應鏈、財務這三大塊業務流程的梳理工作。” 記者看到了范敬拿出了不下7、8本IT規劃方案，他不但將未來3年公司的信息化建設工作制定出來，甚至細化到每個月做什么，完成怎樣的目標。接下來就是對重點業務模塊的搭建，如營銷以及財務模塊。終極目標就是打造決策系統，幫助企業作分析決策。另外范敬告訴我，他們將花半年時間搞培訓，包括人員培訓、觀念改善等，把人員的工作梳理清晰，讓他們真正理解工作流程。
“在梳理流程的同時，做好詳細的實施規劃，這不僅是大框架，也是我這個部門設立的初衷，要逐漸組織IT 部門參與進來做進一步的技術實現，我們上的系統不是簡單的模塊，而是縱觀企業發展各個層面，把握企業發展方向的思想舵盤。因此，我們還要考慮到今后的持續開發等。為此，我們還要通過這次項目實施來鍛煉隊伍，使其更好的融入業務、了解業務。另外，對于其他部門員工來講，也不失一個提升鍛煉的機會，幫助他們建立系統的概念。”
IT規劃——助力戰略執行“利器”
信息化應用已成為貝因美集團運作效率提升和規模化拓展的必由之路。如何搭建支撐企業戰略的信息化應用戰略?如何制定切實可操作的IT建設計劃，為今后幾年的信息化工作提供指導意見?如何建立高效的信息化組織與流程體系以規劃建設和運營維護?
范敬是個很有經驗的IT人，他所制定的IT規劃方法論重點是從戰略的要求、管理的要求、業務的要求、變革推動的策略四個方面進行分析，而不單純從信息系統的角度分析，體現在項目上不僅包括IT項目，還包括配套的管理及業務項目/舉措。貝因美在做信息化項目之前，要做一個整體的規劃，這個規劃與管理變革、管理提升是相結合的。規劃完成之后才是做大型系統的選型，去選擇一個合適企業的系統。
范敬對此次ERP項目實施的總體概括是：“對于普遍關注的戰略執行、流程管理等問題，重點在于如何將之進行很好的規劃及應用，以及解決在整個信息化過程當中的問題，來推進信息化建設的過程。我主張從一個正確的角度去推進信息化建設的過程，而不是盲目地為了上系統而上系統。即以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。”
那么如何將所有人的思想凝聚在一起，的確是個難題。范敬概括，公司將通過“三橫三縱一體化”搭建整個集團思想“網絡”。
“從集團縱向的組織結構角度，我們從不同的管理層的需求出發，搭建高層決策、中層管控、基層操作三個平臺，我們稱其為“三縱”;從企業業務價值鏈角度，我們將采購、營銷、財務等應用起來，實現橫向縱向一體化，幫助企業做管理，實現整個集團的思想聯網。因為如果不借助于信息化手段，各管理層以及價值鏈的思想就無法在一個平臺上按照一個標準去實現管理。”
采訪最后，范敬頗多感慨：“信息化項目存在很多的風險，通過IT規劃、通過過程控制可以規避很多風險。IT規劃是企業戰略的一部分，也是企業核心業務本質的映射、信息化應用方面的映射。一般是對未來三到五年的信息化應用做一個整體全盤考慮，而不是按照部門的角度去看待的。通過在項目中不斷地溝通，起到一致化未來信息化工作的作用。”
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