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強偉：IT與工廠同步起
熟悉鋼鐵企業IT運作的人一定知道，建廠與建系統，是不可同日而語的，或者說是不可一蹴而就的事情。就好比人要先有肢體，然后再有神經，這似乎是人類成長的必然階段，也是生命發育的必須條件。
“但是當企業面對有破有立時，再多慣例都不會成為束縛，也不會成為一成不變的規矩。” 首鋼京唐公司副總經理強偉坦言，“在建設期，項目管理系統要趕在建設初期實施上線;在生產期，信息化系統又要與生產工藝裝備同步投運。這就是今天首鋼津唐公司的信息化情況。”
高任務強度下的上線
據悉，經過近一年的施工調試，首鋼ERP一期工程已正式上線運行。這一覆蓋首鋼鋼鐵主流程3個獨立法人公司、10個生產廠礦、涉及多個業務部門共325個流程的信息系統，是強度及壓力非常大的一項工程。
強偉介紹，首鋼ERP項目于2003年7月啟動，合作伙伴是SAP中國和HP公司。在此項目中，HP咨詢與集成事業部提供全程的咨詢與實施服務，SAP提供軟件，共同為首鋼實現了建立在信息平臺上的資源配置優化，完善了管理手段現代化。
“首鋼通過ERP工程做到了ERP系統(四級系統)與自動化系統(二、三系統)全面集成，真正實現數據不落地，從根本上保證業務數據和財務數據的準確性。”強偉說，“同時，首鋼也是國內大型鋼鐵企業中較早實現全物流鏈(產供銷)上物流、資金流和信息流三流合一的企業，確保實時準確的財務數據、財務分析和財務管理，從而真正實現了以財務管理為核心的企業管理信息系統。”
三期完成運行
據了解，首鋼津唐公司在信息化建設中，雖然強度大，任務量大，但在規劃中卻又非常清晰的流程。強偉介紹，該項目從2003年7月到2004年5月為一期工程。一期工程主要完成鋼鐵主流程的IT總體規劃，進行鋼鐵主流程的業務流程重組調研和藍圖設計，打造ERP基本框架，通過進行銷售管理、生產計劃、質量管理、物資供應管理和財務成本管理模塊的系統配置，實現廠級以上的資金流、物流和信息流的集中與集成。
“二期工程是在此后一年時間通過實施設備維護管理、人力資源管理等模塊，并深化財務管理模塊。”強偉說。他解釋，實現鋼鐵主流程的ERP體系的完善，進行廣域網建設，配置領導管理駕駛艙建立集團的數據信息平臺，才能夠初步形成整個集團的高效的指揮和管理體系。
此外，三期工程是在ERP穩定運行的基礎上，全面構建供應鏈管理系統和集團的數據倉庫。在此期間，首鋼啟動和完成了與管理信息系統無縫連接的車間(分廠)級制造執行系統。
跳不出整合這盤棋
2006年，首鋼實現了北京以外地區遷鋼、首秦、順義三個鋼鐵基地的ERP和MES信息化平臺體系建設，實現了“一業三地”(除首鋼京唐公司)的管理。“多地方管理必定意味著系統的整合，而鋼鐵行業由于其生產特征對于ERP的依賴程度也非同小可，首鋼也不例外。”強偉這樣評價首鋼的IT系統。
首鋼京唐公司ERP采用的是鋼鐵版商業軟件SAP R/3系統+少量定制開發的模式。這種模式是采用世界上先進的成型的鋼鐵版管理軟件，軟件的功能能夠覆蓋企業全部的業務管理，只需對個別功能加以修改。這樣既節省了人力，也控制了功能需求的泛濫，而且可以直接利用軟件中先進的管理思想和理念。
據了解，除了建設期的項目管理模塊，首鋼京唐公司的ERP模塊還包括PP(生產計劃與控制)、MM(物料管理)、SD(銷售與分銷)、FI(財務會計)、CO(管理會計)、QM(質量管理)、BW(業務數據倉庫)等。
壓力下的精耕細作
建廠的同時將IT規劃鋪開，這樣的嘗試但凡了解一些的人都會覺得是個困難的工作。作為主管首鋼信息化操盤手的強偉來說，壓力可想而之。
“壓力也可以理解為動力，畢竟首鋼在信息化建設上有很多值得借鑒的經驗，也有很多優秀人才可供調配。這么大的廠子，這么大的工程，精耕細作是要求，也是結果。”強偉說，“生產期的信息化建設比建設期的要復雜得多，風險也更難以估計，但實際的實施周期比較長，按2008年10月18日正式上線來計算，生產期信息化的建設有一年半時間。而此前的首鋼，在生產期的信息化建設方面已經積累了很多的經驗，比起無米下鍋已經算是幸運的了。”
強偉強調，在實施“一業多地”信息化項目時，首鋼已經率先在首鋼遷鋼、首秦、順義冷軋三地同期實施ERP、MES系統，為建設期上信息化奠定了一定的實踐基礎。
據了解，在此基礎上，首鋼京唐公司也將信息化建設要求提到更高。在信息化建設中，首鋼京唐公司的信息化建設工作由公司信息化指揮部統一指揮、協調和控制。京唐公司信息化經理部直接組織各專業組進行項目的實施，并專門成立了ERP和MES兩個相對獨立的專業組。各專業成立脫產模塊組，由一把手任組長，一名副職領導任脫產副組長，本專業業務骨干擔任脫產關鍵用戶。而且，各個專業組脫產副組長必須具備能夠協調本專業相關業務的能力，具有較強的組織能力，對本專業模塊信息化的實施負責。
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