信息中心
張秋波：做低調和務實的CIO
中國五礦集團公司信息管理總部總經理張秋波的辦公室有些凌亂，桌上壘著高高低低的各種資料文件。就在這里，他接待過很多背負國資委“登高”使命而登門拜訪的CIO同行們。
56歲的張秋波不是一個尋常的人，2000年參與中國五礦集團公司的首次社會競聘，最終入選IT部門的主管。今年，這家企業一躍成為央企信息化A級企業，這也證明了張秋波的能力。不久以前，他剛剛婉拒了其直屬領導——五礦集團副總裁徐思偉的好意，沒有接受CIO的頭銜。雖然國資委的CIO制度一出臺，徐思偉就希望張擔任這一職位，而非由自己兼任，為此他多次找張秋波談話，這一次卻被張秋波徹底說服了。
說起眼下的熱鬧，張秋波感嘆了一聲，“其實我們也是從底層慢慢混上來的。”
張秋波認為制度只是一種保障手段，人最重要
被尊重的IT部門
早年，張秋波學習國際貿易專業，曾就職于中國土畜產進出口總公司，做著與IT無關的工作。2000年11月，張秋波競聘上任之時，面對的是一個全新的領域。當時五礦的IT部門默默無聞，誰有需求，就奔誰去，平時的工作主要是開發一些小軟件。IT建設水平與五礦的央企背景相比，并不匹配。
“我的第一項工作，不是制定一個目標，是先了解我這支團隊。”他回憶說，最后發現“很多人游離在團隊之外，有很多無奈，老是不被人承認，老是生活在角落里??核心人員只有五分之一”。
張秋波不愿意為遲到這類小事拂屬下的面子，而更推崇人性化的管理。當時，每一個IT員工都收到張秋波發來的一封Email，句句情真意切，張秋波引用“誰動了我的奶酪”，勉勵所有的IT員工改變觀念，跟著工作環境的變化改變自己。
與此同時，所有的IT員工被要求“對自己的人生目標要清晰”，“不清晰的，先不要干活”。在張秋波的邏輯里，一個人沒有這些追求的話，就失去積極上進的基礎了，哪怕現在積極上進了，也是盲目的。這樣的做法一點點重建了這支團隊。
接下來，當他開始著手實際工作時，他翻閱了集團的五年規劃，那是1999年五礦請來羅蘭貝格(歐洲最大的戰略咨詢公司)做的整體戰略規劃。“如果我們IT也有這么一個目標，并且緊緊死咬我們的戰略，那么我們就能做到點幾上。”他回憶道。
當時，他走訪了全公司的職能部室的主管，收集所有人的愿望，并與這些主管們共同討論、共同修訂這個規劃。為了達成目標，他提出“小步快跑、量身定做、積極推進”，最大限度地照顧業務部門的需求。
這個過程不容易，挨罵，被誤會，沒有辯解的機會??事實上，張秋波囑咐所有的IT人員不要辯解，因為這樣會激化矛盾。同時在公司內部積極推動這項工作，除了常規的宣傳，張秋波還不斷與業務部門的主管主動溝通。
張秋波還不斷游說公司的戰略委員會成員，“我們是支撐體系，如果不讓我充分理解你的戰略，我怎么能夠支持你的戰略。”
這番游說的結果是，張秋波最后成功入主五礦的“參眾兩院”(即五礦的最高決策機構：預算委員會和戰略委員會)。這意味著未來他“能夠更深地理解企業的戰略意圖，更深地了解決策者的管控意志和管控意圖，從而將IT戰略與業務戰略更緊密地結合起來”。在五礦的歷史上，前所未有。
這一點讓張秋波很欣喜，他發現，當被忽視的時候，一定要爭取組織的支持，堅持下來，支持就來了，資源也就有了。最后的結果也讓他欣慰，2004年，五礦旗下的大部分企業實現了信息化的管理，有的企業在IT部門的工作日程上還排起了隊，業務部門逐漸接受新的工作方式，情況開始向好的方面轉變。
不叫CIO的CIO
或許是進駐“參眾兩院”的原因，2005年，張秋波敏銳感覺到，五礦的公司環境已經發生變化。他回憶，五礦的業務自從1997年開始，已經連續多年快速增長，增長最快的一年超過48%，五礦的整個戰略目標和發展重點已經發生很大變化。同時，五礦的市場收購活動越來越頻繁，未來恐怕難以滿足這些新公司的需求。
“原來的規劃已經背離這個大的商業環境”，他判斷。
在他的推動下，2006年，五礦成立了信息化模式調研小組，23名關鍵業務主管和一位公司副總裁參與其中。最后決定改變“小步快跑”的方式，重新制定下一個五年規劃。
按照這個五年規劃，五礦引入一家國際知名軟件公司的ERP系統。同年，這項命名為“V5”的項目正式啟動。張秋波不失時機，在V5的實施中，同時引進IT治理的COBIT以及ITIL的標準，一方面提升了IT部門的管理職能，另一方面也有效規避IT的管理風險。五礦的信息化架構完完整整地搭建起來了。
由于V5對五礦業務所牽涉的深度和廣度，IT部門的職能在整個項目中得到極大的提升。經過V5的實施，IT部門的角色和命運徹底改變了，IT部門開始在內部被視為核心職能部門。在當今的大企業內部，這樣的定位極為少有。
作為央企的一名管理者，而且是從基層一步步走上來，張秋波很在乎人們對他評價時的說法，他總會補充說明，五礦今天的IT成就與領導的支持有直接關系，“如果沒有遇到好的環境，沒有那么大的資金支持，沒有那么大決策力的支持，我們成熟不起來。”在張秋波看來，自己能力再強，始終離不了上述因素。和那些被壓制的的央企王牌軍相比，張秋波認為自己是幸運的。
直到今天，張秋波依然忙碌，每天，要做的事情很多，有很多人等著他決定一些事，他也需要和全公司上下保持溝通。忙起來，連回家吃飯也顧不上，站在第二個五年規劃上，張秋波說“誰知道會不會還來一場金融危機呢?”要操心的事情很多。
在一個公開場合，關于“央企CIO制度”這個話題，張秋波和他的同行曾經展開一場辯論，張秋波提醒其他人，辯論不能瞎辯論，必須以“拋開個人利益”為前提。
得到大家的同意后，他闡述了自己的理由：CIO作為公司的高階管理層，其行政地位的待遇一定要隨之提高的。如果受命為CIO，卻不是“領導班子成員”，相當于沒有改變身份待遇，話語權與原來無異。反之，周圍人對你的要求會隨之提高，又不免招致平級的妒忌，未來工作的推進將會更艱難。在這種情況下，為了公司長遠利益，不如先不當CIO。
多年的職業生涯看下來，張秋波更傾向這樣的觀點：制度只是一種保障手段，最重要的是人，利用身邊的組織資源，順勢而為才能成事。
集成系統網絡情報信息數據庫
CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄