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中鋼李紅：成為CEO的戰略伙伴
對于中國中鋼集團公司信息管理部總經理李紅來說，中鋼的信息化水平在央企里名列前茅，是因為其總裁黃天文非常重視信息化，將信息化制定進公司的戰略。這讓信息管理部的工作推進得非常順利。
2004年，黃天文在集團工作會上發出了“通過企業信息化建設提升管理水平”的號召，當年的10月至12月,在其主持下，中鋼編制完成了《中鋼集團信息化總體規劃》，在這份規劃里，制定了用兩年多時間,分三期完成的信息化建設藍圖。
其實黃天文到中鋼的時候，中鋼正面臨著內外部的共同壓力。從外部來看，中國的企業已經進入新的階段，所有的央企都面臨做強做大的壓力，而做強做大的前提，就是必須有核心競爭力，中鋼當時的內部管理非常薄弱，亟需改革。
當時中鋼定下的整個戰略是專業化、國際化、實業化和信息化，而信息化是前面三大戰略的支撐。
事實上，正是因為之前在另外一個中央企業主管過三年信息化建設，使得黃天文對信息化的認識非常深，而這個背景也給中鋼和李紅率領的信息部門發展創造了讓人羨慕的條件。
團隊管理
領導的專家化，讓李紅擺脫了擺在中國企業IT主管面前最大的一個難題，就是與領導溝通難的問題。但是還有另外兩個難題擺在李紅的面前，就是IT部門和其他部門溝通難和管理好自己的團隊難。解決不好這兩個問題，中鋼的信息化仍然無法展開。
對于前者，在李紅看來，關鍵是信息化部門使用的是技術語言，這與業務部門的業務語言在表述方式上存有不同;而所在崗位和專業領域的不同是造成雙方溝通難的另外一個因素，因為IT人員不涉及具體業務，業務人員也不了解技術。
在分析了問題的來源后，決定以情動人，從真正尊重業務部門入手解決問題。他經常告訴自己的團隊，“當信息化部門的工作人員在辦公室里享受著空調時，業務部門可能正在因為系統故障急得滿頭大汗”，信息化部門在遇到問題時要學會換位思考，在應用發生困難時，要設身處地為業務部門著想。 同時，李紅強調信息化部門更要提升自身的運維服務能力。經過一番努力，在中鋼集團對職能部門的360度考評中，李紅所在的信息管理部都得到了較好的評價。
而對于后者，李紅認為人才管理首先與企業整體的發展和運營情況密不可分，其次則與IT部門本身有關。事實上在啟動信息化的同時,中鋼就重視提高全員信息化素質。李紅介紹說，2004年起,人力資源部統一組織制定了員工信息化培訓管理辦法,中鋼從集團總部和在京子公司開始逐步展開,限期達到國家勞動部門制定的崗位資質標準.同時,開展外部引入和自身培養相結合,人才培養與儲備相結合。而中鋼信息化建設的順利開展，也讓信息管理部門的人員看到了未來大有可為的發展方向。
央企對標
從國際趨勢來開，高水平信息化其實是“集成統一”的代名詞，參觀過臺灣的中鋼讓李紅感觸很深，臺灣中鋼從生產到經營乃至管理領域，IT已經達到了企業的每一個細胞，每一個環節，“甚至員工定餐都信息化了，上班后中午怎么怎么定餐，怎么選，怎么讓你滿意都可以通過信息化實現。”
在李紅看來，央企在信息化領域應該是國內最成熟的一個群體，通過五六年國資委的領導，實際上在央企形成一個群體效應，央企現在很多信息化的經驗，信息化的模式，在國內都處于領先水平，也處于示范水平，很多的行業都是借鑒的，央企整體的信息化水平是引領者。
但是，從實際的中國企業發展水平需要，尤其是面對需要快速變化的變革時期，央企必須開始國際對標之路，“因為你的競爭對手是國外的，看看人家的信息化水平，自嘆不如。
事實上，現在國資委非常鼓勵中鋼等先進的企業拿國外企業做為對標對象，而其中的難點不在于看得著的標準，而是“外面絕對看不著的那種標準，那種標準是企業與企業之間內在的”。
李紅具體解釋說，在書本上能看得到的標準規范，那都是能達到的，實際上達不到的是這些標準：比如有些中國的一些汽車零部件技術材料的那些標準，比如發動機壽命這個指標背后，其實這種標準是拿不到。“達到這種層面的對標，需要各個企業自己去對，不能泛泛地說”，其實，就是軟實力的問題。目前，中鋼的對標工程正在進行編制相應規劃階段，通過這種規劃，中鋼可以確定一些目標，一旦指標明確了，將在兩三年之內達到基本的對標，中鋼目前也在借助外腦，即國際著名咨詢公司達到這一目標。但是“我們心目中的那種標準”，李紅卻表示必須謹慎和務實。實施上，在國資委信息化測評的時候李紅就表示再用三年時間，要達到國內國際同行業領先水平，“達到不一定能超越他”。
為了超越對手，李紅強調，央企一方面要繼續學習，但核心競爭力是學不來的，一方面更要透過自身的認識，自身的學習去創新，結合自己的企業情況，根據企業需要去提煉，不斷地改進。
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