信息中心
施峻：一切從整合開始
“電力行業是一個技術復雜程度高，技術成熟度要求高，技術風險高的‘三高’行業。同時也是一個備受人們關注的行業。” 上海外高橋發電有限責任公司(以下簡稱上海外高橋發電)信息中心主任施峻說，“煤電政策中，聯動變化的價格會使居民用電價格上調，盡管上海是一個CPI指數很高的城市，但用戶們的用電仍然會給電力市場帶來很大壓力。想要在這樣的市場環境中，為電廠贏得喘息的機會，IT整合仍然是值得嘗試的機會。”
施峻平和地坐在記者面前，但這樣一個處事不驚的人，每每提及電力行業的經營與信息化情況，還是不免有些激動。信息化在任何一個非IT類企業中都是一個特殊的角色，而對技術依賴較強的行業來說，IT更是牽扯著多條神經的企業脊梁。
上海外高橋發電有限責任公司信息中心主任 施峻
離散型數據無需繁瑣的數據庫
眾所周之，不同系統平臺之上各個系統、功能整合的要點、技術難點各不相同。上海外高橋發電的SAP產品是架構在微軟平臺之上的。“發電行業與其他制造業不同，產品不是按單生產，計算方式也很特殊。制造行業會產生大量的數據，更新速度也非常快，一段時間內數據的積累量也很大。”施峻說，“而發電行業所產生的數據是離散型的，在積累上并不會給數據庫帶來直接的壓力。因此從技術上講，Unix與Oracle結合的方式最好，但在發電行業則沒有必要如此，簡單的數據庫就可以滿足需求。”
據了解，深能集團最早的時候全部采用微軟的產品，而隨著企業的不斷發展，在很多關鍵性生產端已經開始采用Unix和Oracle的產品，而在非關鍵性領域保留微軟的產品。上海外高橋發電今年及明年的主要任務就是在現有的基礎上，整合IT架構。
統一出口是整合目標
目前上海外高橋發電內部系統很多，操作層面不統一，經營管理過程中有很多需要逐一解決的問題。要分別進入對應的系統去調整。“比如經營管理層面要看經營狀況，就要進入ERP系統。而首先還要熟悉ERP系統的操作方法，還要經過培訓。”施峻說，“這樣就形成一個事中的控制和事后的合理性分析。決策層只能看到結果，而無法再進行直接控制。”
而整合過的系統希望能夠呈獻給用戶一個統一的界面。用戶在界面上看不到此部分內容所屬系統，并對他所感興趣的內容進行定制化。而管理者關注的所有內容都可隨時調閱，一目了然。包括對正在進行的事項的處理，項目的執行狀態，都可找到可控點。
施峻比喻，整合過的系統就好比是用戶在家里拿著一張報紙，這張報紙上的所有內容都是根據用戶的興趣點定制的，系統會將最重要的信息放在第一個版面上。而企業管理者看到的將是企業近一段時間的經營管理情況以及每天必須要處理的事項等。
而這些功能將通過SAP ERP平臺統一展示，而用戶只需要記住自己的登陸密碼，進入到界面后系統將自動根據用戶的身份，抽取有效信息。
施峻介紹，上海外高橋發電信息化整合的任務于2007年8月啟動，由IT部門主導，預計在2008年第一季度完成。
弄清架構再動手
施峻認為整合企業IT架構雖然事在必行，但卻不是一朝一夕，當務之急是要弄清企業的IT架構，再考慮整合的規劃。
在上海外高橋發電的IT架構中，信息中心是設在策劃部下面的。這其中比較重要的一個部分是支撐體系，在這個體系中負責生產的副總是組長，而施峻代表IT部門擔任副組長。而再往下就是業務部門，在業務部門中各功能的劃分是按照ERP系統的區域做歸屬，按照模塊來區分不同的支撐體系。生產有生產的支撐體系，財務有財務的支撐體系等，還有IT的支撐體系，而所有業務的正常運維是由IT來支撐。IT支撐體系的運維將引進ITIL的方式，包括應用的運維，網絡的運維等等。這是上海外高橋發電2008年乃至2009年IT與業務整合的重點，并將此實際化。
“國際上的ITIL更多的還是一種理念，與實際差距太大，真正按照這個標準的話，國內沒有一家企業能夠做下來。”施峻說，“只能是根據企業的特性，然后運用市場上一些成熟的產品，兩方面結合起來做。關注的重點應該是應用層面與日常運維的結合。而國內很多ITIL廠商所關注的是設備資產收集統計，這對于很多企業來說是沒有意義的，大部分企業都做不到，并且國有企業不存在IT部門與業務部門結算的問題;第二，就是收集服務器狀態，收集后給IT部門很多報警信息，但卻無法辨別哪些報警信息是有用的。這說明大部分國內廠商還沒有站在使用者的角度去看問題，沒有從業務角度去分析問題。而業務與應用的角度恰恰是最有效，也是企業最需要產品告知的。”
用IT整合業務
整合的目的，歸根結底是要用IT將所有的業務部門整合在一切，形成各部門之間的溝通平臺。
在整合業務與IT過程中，企業看到最多的是企業業務在發展，業務部門在不同時期會變更要求，這時候支撐體系的作用就會發揮出來。“這些需求由熟悉業務的人員提出來，匯總到負責該業務部門的支撐體系，再到ERP工作小組。這個工作小組中既有業務部門的人員，又有IT部門的人員。由他們來一起分析變更流程的合理性，并得出結論，決定變更與否。最后提交到上層進行分析、執行。”施峻解釋。
據了解，類似上海外高橋發電的ERP工作小組目前在國內大型企業中較為常見，這些小組可以是固定機構，也可以是分散的。對于小組內的成員來說，既有機會接觸到業務部門的工作，又有機會接觸到IT部門的工作，同時也會相應增加利益，對員工來說是一種有效的激勵方式。
用功能升級帶動技術升級
據了解，上海外高橋發電已于2007年5月完成了從ERP4.6C到ECC6.0的升級。升級后在技術層次上得到了較大飛躍。施峻介紹，升級前企業要在評估中多下功夫，在規劃中設計好技術與功能的接口平臺，以便日后操作。同時，用功能帶動技術升級亦是升級中的一大技巧。
“我們看重的是升級后的平臺，以及在這個平臺上能夠做的事情，這應該是一個大展拳腳的平臺，而絕不是一個束縛我們的平臺。”施峻這樣評價升級后的應用平臺。
在上海外高橋發電有限責任公司的ERP升級項目中，包括硬件在內的費用約200萬左右。其中選用了很多來自惠普的產品，施峻解釋，發電廠對于IT設備的軟硬件要求都很高，選擇有國際水平的廠商才能夠從服務到質量都能夠有所保障。據了解，上海外高橋發電有限責任公司在升級前的測試是由該公司IT部門自己來完成的，加之技術升級之后的切換的應用測試部分調整不是很大，因此對于成本有較好的控制。同時，施峻也表示，如果算上自己的IT人員投入，以及時間成本等升級這項工程無論如何都是花費較大的。
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