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黃梁：不搞暴風驟雨式的變革
]杭州汽輪機股份有限公司，是我國最大的工業汽輪機制造公司。公司前身是創建于1958年的杭州汽輪機廠。作為國內工業汽輪機研究和生產重要基地，公司技術領先業內，在融合了西門子等國外汽輪機設計制造技術基礎上，自主研究開發，走出引進技術與自主創新相結合之路。是國內唯一能按用戶的特殊需要，非標準設計制造工業汽輪機的廠家。進而躋身于由少數幾家國際著名公司控制的高端產品市場領域，這一系列成績的取得與企業十幾年來投入人力，物力，財力進行信息化建設密不可分。
為此，CIO發展中心記者獨家專訪杭州汽輪機股份有限公司計算機應用研究所副所長黃梁，他坦言：“我們公司是上市公司，信息化起步確實比較早，也取得了較好的成效，但企業要面臨更加激烈的市場競爭，要更好更快的發展，信息化能否繼續對企業發展戰略進行有力支撐至關重要。”
ERP初體驗
談起公司信息化建設的歷程，黃梁深有感觸：“我們公司自從七十年代中期引進德國西門子公司工業汽輪機設計、制造技術以后，就開始走上了漫長的信息化建設道路。1978、1989年兩次從Siemens公司引進Siemens7.738、7.570C計算機系統以及用于三系列工業汽輪機設計、制造的CAD、NC軟件，而后在1998年、2007年公司先后分二次大規模建設了內部局域網絡，使用公司信息化工作從以前的主機時代邁向了微機網絡時代。”
據黃所長詳解：七十年代中期杭汽輪引進了德國西門子公司工業汽輪機設計、制造技術。為此，1978年從西門子公司引進Siemens7.738計算機系統以及工業汽輪機CAD、NC軟件。這是一臺當時的中型計算機，CPU-50萬次/秒，內存-512K，磁盤-288M，配有電傳輸出終端兩臺，屏幕輸出終端四臺，還配有卡片式輸入輸出設備，是華東地區最大的計算機(160多萬美元)。
直到八十年代中期，公司的計算機還只是應用在CAD和NC上。雖說也在管理信息化方面做了不少努力，但由于漢字的問題，長期沒能應用這些成果。然而隨著公司的發展，反映在生產計劃管理上的問題越來越突出，為此開發了生產計劃管理系統(開始用的是拼音，參考了SAPR/2的一些思想)，它的使用，使生產管理部門擺脫了計劃周期長、計劃人員工作強度大、計劃差錯率高、庫存積壓多、計劃靈活性差的困境。這是杭汽輪首次進入應用的大型管理軟件。
1989年公司引進了具有中文處理能力的Siemens7.570C計算機。由于有了漢字系統加上微機的出現，這期間管理信息系統和其它系統的開發應用有了很大發展。在此基礎上，相繼開發了：車間作業計劃管理、工時定額管理、計算機輔助工藝編制(CAPP)、設計部門的BOM系統、還開展了甩圖板工程(1550工程)等等。這些系統的開發和應用，都不同程度地解決了我公司在技術準備、生產管理上的重大問題。在1995年底-1999年，公司首次提出計算機集成制造系統(HTW-CIMS)的設想并開始實施。公司和依托單位浙江大學組成的聯合工作組對公司原有的各個的信息系統進行重新規劃和設計，使它最大限度地實現信息共享，使整個計算機應用有了質的飛躍。
1998年，由于7.570C計算機接近報廢，按照當時的情況，汽輪機設計的專用CAD軟件已在此前由西門子公司開發在圖形工作站上，并按照技術協議提供給我公司。因此公司決定該機淘汰后不再采用終端/主機模式而采用微機網絡模式。因此對全公司上百個信息點作了重新規劃，最終形成以營銷大樓為中心的星型網絡結構，“網絡一期工程”正式啟動，為“主機”模式向“微機網絡”模式過渡建立起網絡平臺。1999年開始實施從“主機”模式向“微機網絡”模式轉換的軟件移植開發工作，經過了近兩年的努力，西門子7.570C主機上所有的應用系統全部在微機網絡上重新設計和開發完成，主機上的所有數據也轉移到了新系統，實現了平穩過渡。
2007年，公司完成了網絡二期項目，實現公司內部樓與樓千兆互通、樓到桌面百兆相連，為企業內部更大范圍的信息資源共享打下基礎。2009年，互聯網采用網通、電信雙100M光纖接入，信息安全控制開始全面規劃并逐步布署，圖檔加密軟件開始正式實施，銷售-生產-發貨-服務全面集成的項目管理軟件開始編制，人力資源基礎管控平臺與輔助事務處理各系統的全面集成架構開始論證，數據中心和災備管理開始構思，新的信息化發展規劃和推進工作開始啟動。“
截止目前為止，黃梁認為公司面向職能部門的業務需求大部分可以用得到滿足，但是隨著企業發展，面向企業流程管理的需求日漸凸顯，因此，構建一套系統進而將職能部門各個系統進行數據整合對于公司未來的發展至關重要。
遇到瓶頸
目前在企業內部網絡建設的基礎上，基本實現了CAO(計算機輔助事務處理系統)、CAD(計算機輔助設計)、CAP(計算機輔助生產準備)、PPC(計算機輔助生產計劃與控制)、CAM(計算機輔助制造)、CAQ(計算機輔助質量管理)等一整套計算機信息系統。這些信息系統的應用，使我們公司的平均產品交貨期從15個月縮短到10個月(縮短30%);技術準備周期從7個月縮短到4個半月(縮短30%);降低在制品庫存20%。這幾年銷售收入的連年翻番，卻沒有出現設計上和生產管理上的瓶頸，不可否認，有著信息化系統發揮的巨大作用。
然而縱觀公司十幾年信息化建設的歷程，無不折射出公司在同行業中信息化建設方面的投入力度和重視程度。應企業需求不斷的進行系統升級和改良，跌跌撞撞的走到了今天實屬不易，這一系列的成就的確有力的輔助公司發展到今天，但是不可否認的是，它已經不能滿足企業不斷更新的管理需求了。為此，黃梁分析認為：“我們公司雖然是B股上市公司，但傳統國企的企業文化還是比較根深蒂固。信息化起步確實比較早，也取得了較好的成效，但企業要面臨更加激烈的市場競爭，要更好更快的發展，信息化能否繼續對企業發展戰略起到很好的支撐，至關重要。我們公司目前的信息化也碰到了瓶頸，這可能也是每一個信息化起步較早企業都需要經過的陣痛。原有的信息系統基本上都是以滿足部門應用效益最大化為目的而建設的，是基于原有業務模式的信息化，只能實現數據層面的初級集成，進一步深挖改進和效果提升，結果總是難以另人滿意，系統是基于職能業務的規劃設計，無法繼續滿足跨職能應用需求。前期我公司自行開發的軟件往往特別著眼于當前的業務環境和需求，雖然開發出來的軟件在適用性方面還是比較好，但基本上是公司業務流程的電腦化，或者說將公司過去企業管理中的人工指令或是‘紙張’管理變成了電腦操作。其管理思想的體現只能取決于當前的管理人員和軟件開發人員，一旦業務發展突破原有框架，軟件很可能不再適用，或需要進行較大的改動。”
信息系統的開發，基本是以業務部門提出需求，計算機應用研究所參與共同協商后得到解決方案，然后由計算機應用研究所負責進行開發落實，再由業務部門進行試用，而后逐步修正完善。這樣一種信息化解決模式，在公司信息化應用的初級階段，確實是非常行之有效和快捷的，能夠在短時間內解決業務部門的問題。但是也會造成一些后患，業務部門往往以滿足自身的需求為主，極少會進行橫向或者縱向數據集成的考慮，計算機應用研究所如果在數據集成上考慮過多，又會造成應用上的麻煩或抵制，造成開發出來的軟件無法正常應用，這樣以實用為主的信息系統造成了集成上的一些困難。
所以我們公司目前正在做新的信息化規劃，準備從信息化提升業務部門的工作效率，轉變為信息化支撐企業戰略發展的需求。要從職能式的信息化，轉變成流程式的信息化。從公司各應用系統數據、信息分散，轉變為業務、財務、數據的全面集成。并要從基礎業務信息化階段，逐步過渡升級到管理決策信息化階段。
規劃制勝
做信息化的人都知道，兵馬未動，糧草現行，折射出信息規劃對構建新系統的重要性，為此，黃梁經過多方走訪各大企業進行考察和取經，為公司制定出了新的信息化發展總體規劃，滿足公司戰略發展的要求。具體到目前的需求，大致如下：
第一、建立覆蓋全業務過程的信息系統，實現以產品為中心的全生命周期的管理，包括研發、商務、采購、生產、物流、銷售、服務等各方面，加強對子公司業務的管理及統一規劃。
第二、實現公司財務業務一體化。加強財務對成本核算、管理及監督的職責，降低運營及生產、管理成本。
第三、加強內部各個不同功能分系統的連接和整合及相同功能分系統之間的連接與整合，加強關鍵業務點的控制。
第四、實現系統的協調、完整及規范性，減少重復工作，提高效率。
第五，加強團隊建設，加強培訓實現知識轉移和IT治理。
面對從信息孤島到數據集合的艱巨任務，作為IT部門的人員如何第一時間了解需求，分析問題解決問題的能力要大大增強，原有的一貫把全部精力投入到軟件開發等技術方面已經遠遠落后于現代企業對信息化的需求。因此，IT部門除了運行維護部門、軟件開發部門外，又新增設了系統分析部門，摒棄以前只針對軟件技術方面的研究，把重點放在項目管理和知識轉移方面。通過項目管理實現內部開發過程有效管理，合理安排內部培訓，交流分享，提高大家的積極性，實現知識傳遞。
杭州汽輪作為工業汽輪設計制造領先者，率先踏入信息化管理之路。黃梁表示：“我們要以‘統籌規劃、階段實施、循序漸進、逐步升級’作為信息化發展的策略，以滿足企業發展戰略為原則，從提升企業信息化程度、促進精益制造、有利于減少庫存成本、生產成本角度出發，努力現實信息化與企業的一起成長。”
新一輪的信息化建設就是新一輪的挑戰，對此，黃梁認為：“一個成功的信息化項目不是信息部門自己的項目，它的成功需得益于多方支持，既需要得到公司高層強有力的支持，又需要得到中層、基層員工的理解和全力配合。除此之外，在實施過程中一定要講究方式方法，溫和的推進，不搞暴風驟雨式的變革。只要公司上下齊心協力，我想我們公司的信息化提升計劃肯定能夠獲得成功。”
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