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顧鶴志：創造IT集成新環境
江蘇飛船股份有限公司創建于1958年，國家級高新技術企業，主要產品為精鍛直傘齒輪，切削加工螺傘齒輪及圓柱齒輪三大系列，其中精鍛直傘齒輪年產量1500萬件;螺傘齒輪年產量60萬套;汽車雙橋圓柱齒輪年產量20萬套。產品供給國內幾乎全部重卡車型以及知名高端的微型車、輕卡和工程機械企業，還出口到美國、意大利、巴西、德國、日本等國家和地區。作為江蘇飛船股份有限公司信息中心主任的顧鶴志在CIO發展中心獨家采訪時談到：“工欲善其事，必先利其器。企業在實施IT伊始就要找準需求，明確目標，否則就是打水漂兒，我們要建設高性價比的ERP系統并用好它，進而實現優化管理和增強競爭優勢的目的。”
IT能力源于積累沉淀
“近幾年我們企業依靠技術進步和管理進步，而采用信息技術是企業快速發展的關鍵，IT技術的深入應用給企業帶來的諸多的變化，提高企業的管理能力和市場應變能力，為企業的長期發展增添了新型活力。隨著IT應用的不斷深入，給企業帶來的諸多的變化，但同時也帶給企業很多業務技能和管理思維的挑戰。
顧鶴志談起自己的IT之路也是感慨萬千：“1992年5月-1996年10月，在熱處理車間工作，與業務層面接觸比較多。而真正向IT之路轉變的則是：1996年11月-2000年2月由我來負責公司財務部財務軟件的實施及應用。自此以后，我又在2000年3月-2004年9月，負責公司技術部”甩圖板“工程及三維軟件的應用。在這兩個項目相繼成功上線之后，在2004年10月被任命為信息中心主任，負責全公司信息化建設。”即主要負責全公司信息化的策劃、建設、管理、維護及相關人員的培訓，確保項目的準確及時實施，確保系統的穩定安全運行，達到預期的目的和效果，從而提升了企業的競爭力。
“我也是半路出家從事企業信息化工作的，是從業務崗位走到信息化崗位，一步步走上來的。因此，我理解的CIO，其工作職責是針對企業發展的不同階段，從企業發展戰略出發，制訂支撐企業發展的信息化推進順序與路徑，使員工明晰未來信息化的發展方向，使信息化規劃得到企業領導班子的認同、并獲得推進與實施的各類資源保障。”
顧鶴志個人認為：“在信息化企業中，CIO不僅要負責IT業務運作，更重要的是要參與企業戰略決策，利用信息技術推動企業戰略和業務發展。因此，CIO所應具備多方面的能力，以便自己的工作能夠順利開展。CIO應該具有特別敏銳的洞察力，在各種新技術層出不窮、日新月異的今天，敏銳地洞察到哪些技術是值得所服務的公司利用和繼續開發的，從而制定正確的技術戰略。除技術能力外，其它的一些能力對于CIO而言，也是必不可少。”
因此，要成為一個成功的CIO需要在以下幾個方面進行不懈努力：一是具有較強的洞察力，能正確理解企業的發展戰略/戰略規劃，在企業戰略規劃的職能定位中尋求信息化著力點，并能根據企業發展的不同階段提出信息化的推進順序與路徑;二是具有較強的協調能力，信息化的實施與推進既需要企業高層的支持，也需要企業中層和基層的全力配合，項目的實施本身伴隨著關聯人員的行為與利益的調整;三是嚴謹的作風、務實的態度，對事，信息化項目應該在先進性與實用性之間有一個權衡;對人，應該以豁達的心境、欣賞的眼光去對待自己的同事。
顧鶴志認為對于判斷其否是一個成功的CIO，因所處的行業不同、時空背景不同，每個人對此的判斷標準是不同的。就他的角度看，一個成功CIO的最大挑戰是能對紛繁復雜的管理內需進行技術提煉，形成明晰的信息化規劃，具有足夠的影響力來說服各方，推動流程重組，扎實推動項目走向成功。從這個角度說，深厚的技術背景和行業知識與經驗的積淀是成功CIO應具有的素養之一，但不是全部。
回顧成果不斷挖掘需求
談起這幾年在企業信息化方面取得的成績以及給企業管理的提升，顧鶴志如數家珍：“近幾年企業依靠技術進步和管理進步，而采用信息技術是企業快速發展的關鍵，IT技術的深入應用給企業帶來的諸多的變化，提高企業的管理能力和市場應變能力，為企業的長期發展增添了新型活力。公司近幾年在信息化建設上的主要事件如下：
“2003年組織實施公司局域網改造，建成千兆主干以太網，為公司內部信息交流及實施ERP系統提供了保證;確定了公司的局域網構架和VLAN設置，進行網絡安全策略設置，保證了公司局域網絡的科學、合理、高效、安全。
而里程碑的工程就是指在2004年10月-2005年10月成功實施了ERP系統，規范了企業的基礎管理和運作方式，使企業建立起了科學的管理體系和快速反應的企業經營機制，推動了企業管理流程的規范化、制度化，使各部門職責更加明確、科學合理，提高了企業競爭能力和增強了市場應變能力。之后再根據企業需求不斷的豐富ERP系統的功能，如產品數據管理系統(PDM)，即2006年6月該系統以技術中心為主，將產品相關數據在PDM平臺上進行了科學標準化的集中管理，實現了產品設計的標準化、規范化、安全化和保密化等，建立了一套基于產品數據庫的網絡系統平臺，為公司信息化建設的發展打下了又一個堅實的基礎。”
眾所周知，信息化是歸根結底是為企業業務服務的，因此，2006年又搭建了公司內部網站，將公司的生產計劃、銷售計劃、考核計劃、行業信息等內容很方便地在公司內網上發布，使各分廠及部門人員及時掌握和了解工作狀況和重要信息。同時為了方便了企業員工之間的溝通，文件資料的傳遞、發放，還建立了郵件服務系統，這樣以來所有相關信息都可在網絡上完成，各相關部門在局域網中都可以通過電子郵件來傳遞信息，提高員工的辦公水平，這將給企業帶來更高的工作效率。
除此之外，公司外部網站的建設如火如荼：2005年全面改版公司外部網站，改版后網站點擊率比以前增加了幾倍，取得了一定的效果;在百度，阿里巴巴及多個網站上進行了企業推廣，提高了企業的知名度。2006年負責實施公司遠程教育項目，并安裝了衛星接收設備，為企業的培訓提供了最先進的培訓方法，進一步提高企業全體員工的素質。
循序漸進力圖因需拓展
始終秉承“IT要前于業務需求，并與業務配合，當業務需求來時，我們有備無患”的原則行事，是顧鶴志實施信息化主張信息化要循序漸進，根據需求不斷拓展。他認為隨著企業信息化建設規模的擴大，結合目前企業信息化應用的不斷深入，IT將面臨更多的業務技能和管理思維的挑戰。具體面臨的現狀是：第一，公司人員不固定及調動，給項目實施和正常運作帶來了一定的難題。加強對業務人員系統操作培訓和儲備信息化人員非常重要。第二，隨公司發展，有些業務流程可能要發生變化，在ERP系統中需要進行一些流程的重組。第三，在公司業務運營中，可能會有一些新的個性需求，在ERP系統中會進行一定程度的二次開發。第四，企業高速發展，需求變化太快，無法滿足快速應對和解決企業的難題。
因此在2008年8月，顧鶴志根據企業需求開始進行CRM系統開始籌建，調研、選型階段等工作按部就班。之所以計劃實施CRM系統，顧鶴志坦言是因為該系統在銷售人員的時間管理上，有著不少突破。銷售經理通過CRM的時間管理模塊，不僅可以管理自己的時間，而且還可以控制銷售員的活動，讓銷售員在自己的指示下，完成相應的工作。時間管理的典型應用如下。我們就是看中了它的三大優點：即第一，銷售員自動匯報工作計劃，銷售經理作出審核。如此，銷售經理就可以對銷售人員的一舉一動了如指掌，再也不用怕銷售人員偷懶了;而且通過銷售經理的合理安排，還可以提高銷售人員的工作效率，讓銷售人員把寶貴的時間，都用在刀刃上。第二：實時查詢，處理突發事件，銷售經理即使面對一些突發情況，也不會手忙腳亂，可以輕松應對。點幾下鼠標，就可以把工作安排下去。坐在老板椅上，喝著咖啡，就可以輕松的指點江山。
第三：任務的追蹤。在總結會議上，銷售經理只要拿著這張報表，然后，聽取銷售員的匯報。看看計劃的工作有沒有做完，要處理的問題有沒有處理好。
深刻總結迎接挑戰
信息化是個持續的過程，對于未來信息化建設的方向顧鶴志這樣計劃：“我們打算通過集成構造企業創新的環境，增強企業的競爭力。因為，近年來，隨著飛船公司的高速發展和企業擴張步伐的加快，企業在生產經營管理中越來越多地面臨著來自同行業的競爭、異常激烈的市場競爭，客戶對產品的品種、規格需求越來越多樣化，對產品的質量、價格和交貨期要求也越來越高等諸多方面的壓力。根據公司的信息化戰略發展規劃，加強完善ERP系統，繼續對企業業務流程進行優化改進，不斷對生產要素進行重新組合，并與PDM、CRM、CAD/CAM等軟件進行系統應用集成，進一步提升企業核心競爭力，最終創造出更多的經濟效益和社會效益。”
那么決定ERP成功的要素有哪些呢?顧鶴志總結大概有以下幾點：第一，確立先進的管理思想及管理體制。因為實施IT系統歸根結底是為了解決企業的管理問題，因此，一個成功系統的建立的前提是科學的管理體制為基礎的。
第二，一把手掛帥，公司上下齊動員。即盡力爭取領導的支持。企業信息化建設成功的最重要因素不是一個好用的軟件，而是在于企業高層領導的持續的、明確的支持。信息化使企業變革，相應會涉及到許多人的利益，這些人會對信息化建設產生強烈的阻礙作用，這是企業信息化建設致命的一關，所以沒有企業高層領導的全力支持，信息化建設很難成功。
第三，從企業的實際情況出發，不可盲目的照抄照搬;要遵循總體規劃，分步實施的原則。
第四，選擇優秀的合作伙伴。合作伙伴選擇要精挑細選：一個好的合作伙伴不僅僅是優秀的供應商、服務商，更是良師益友、促進共同發展提高，選擇一個好的合作伙伴，好的軟件系統，好的實施隊伍，是信息化成功的一個關鍵因素。可以達到事半功倍的效果。
第五，加強建立一支復合型的信息隊伍。即建立扎實的團隊，在進行企業信息化建設的過程中，人才的流失會對項目的進展產生很大影響，尤其是關鍵人物的變更，更會直接影響企業信息化建設的興衰成敗。打造一個良好的團隊是CIO推進企業信息化建設的基礎。自傲和浮躁是IT人員的通病，想管理好他們并不是件容易的事。所以，把人才留住，就成了CIO的要考慮的問題了。因為要培養自己的員工，僅靠個人關系是不夠的，需要通過有效的激勵機制和約束機制，在保證個人目標與團隊整體目標一致的前提下，作為團隊領導的CIO可輔助員工深入挖掘其潛力，將其培養成技術+管理型人才，促使該員工成為本團隊的骨干力量，更大范圍的為團隊服務。
相信憑著顧鶴志對信息化建設的深刻理解，在今后的信息化建設中必定會不斷的探究并設計出更加符合企業現狀的信息化實施方案，曾經在經過一窮二白的基礎上，先做小系統用起來進行過渡，再在合適的時候上線大的系統提升管理的‘循序漸進’的IT實施思想一定會延續下去。希望最終的結果是不僅建好了ERP系統，也用好了ERP系統，在它的幫助下實現構架企業創新環境的目標，為企業的經營上一個大的臺階。
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