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李宗安：多元化的統一運營
在浙江省，人本超市和十足便利店婦孺皆知，尤其在浙南、閩北地區，老百姓們常常用同一句話形容十足便利店的密集程度：走不出十多步就看見一家“十足”。
其實，人本超市和十足便利店只是溫州人本集團的一部分業務，目前人本旗下的大賣場、標準店、便利店達到330多家，2009年銷售額預計20億元，大約占到人本集團銷售總額的1/3。
1991年人本集團成立之初主業就是軸承制造，發展迅速，但隨著規模不斷擴張，人本集團在1997年進行了謹慎的多元化擴張，進入到連鎖超市、便利店的零售業態。通過利用連鎖商超業務的現金流，人本集團緩解了軸承制造業務面臨的現金流瓶頸，在兩塊看起來不相干的業務上同時取得了不錯的發展。
從2001年開始，人本集團再次多元化嘗試，這次選擇的是自身的下游行業：機電貿易。人本集團的意圖很明顯——縱向整合產業鏈，從而增強其產業控制能力。
盡管軸承、商業超市兩類業務大相徑庭，但人本集團的多元化戰略卻獲得了不錯的成果。2009年，人本集團的年銷售額預計大約60億元，超市業務大約各占集團銷售額的1/3，軸承制造和下游的機電貿易占到集團銷售額的2/3。而2008年，人本集團的年銷售額大約是50億元。快速的增長得益于人本集團清晰的激勵獨立公司化的組織結構，以及統一平臺的運營。
管理瓶頸
人本超市2006年發生了一起“可樂事件”，人本超市一共有三個物流倉儲中心，分別位于溫州、臺州和金華，各自分別輻射附近地域的上百個人本超市和十足便利店。2006年夏，烈日炎炎的一天，溫州區域的人本超市和十足便利店里的可口可樂告急，在馬上就要斷貨時，連忙向供應商下訂單進行臨時采購。但與此同時，金華物流中心的可口可樂卻積壓不少。但由于三個物流倉儲中心信息沒有互通，采購、物流、配貨都是每個區域各自進行的，于是造成溫州區域的可樂荒事件。
這次看似很小的可樂事件讓創始人兼董事長張童生非常惱火，因為可樂事件透露出了人本集團的信息滯后、管理粗放。
集團發展越來越大，張童生卻對公司的管理感到力不從心。張童生和人本集團的決策層時常在世界各地出差，隨著集團的不斷發展，他們感覺集團的具體業務運作細節越來越不清晰，甚至要親自找到業務公司的業務負責人，才能打聽出細枝末節，但是獲得的也不一定是準確及時的有效信息。企業大了，反而難于管控。
人本集團旗下三大業務，各業務板塊彼此獨立，其內部的IT系統是在2001年至2004年間陸續自建的，彼此之間信息不暢通。別說三大業務板塊直接信息不暢通，就連三個物流倉儲中心的信息都不暢通。這使得集團總部的管理層和決策者難以掌握企業全局性的業務運營狀況。
張童生的煩惱其實只是溫州的民營企業創始人的一個縮影。在過去的10多年發展中，民營企業們經歷了創業和高速發展的階段，管理內功的修煉卻往往滯后。當企業發展到一定時期，進入相對成熟的運營軌道后，管理上的困境便凸顯出來。
于是，2006年張童生找到集團的IT負責人李宗安，希望每天無論在哪個城市，自己都能看到集團每塊業務的運營情況。
公司化運作
作為溫州中本信息科技有限公司總經理，李宗安在張童生詢問之前，就在思考企業精細化管理的問題。中本信息就是人本集團IT部門獨立而成的法人公司，李宗安的角色相當于人本集團的CIO。
其實人本集團很早就開始嘗試內部集中垂直管理的模式。早在2005年，人本集團的各個業務部門都單獨出來成立獨立的法人公司，不僅僅是財務部、人事部、信息中心等職能部門分別獨立成公司，還有業務部分，譬如軸承制造一廠、軸承制造二廠也分別獨立成公司。而原部門負責人擔任業務公司的總經理，并且管理層少量持股。
集團內所有部門各自獨立成為法人公司的初衷是鼓勵大家的積極性，把公司當作自己的事業來干。這樣一來，全集團一共獨立了100多家法人公司，好處是積極性更高、彼此的合作效率更高、流程更規范。
以前各個部門之間的關聯是合作，而現在成為各個業務公司，彼此之間是根據具體業務互相核算。
“以前我們是信息中心，全伸手靠集團撥款做項目。現在我們公司化運作，給集團其他業務公司做項目原則是誰收益誰付錢，現在我們中本信息每年都盈利。”李宗安說。
目前中本信息科技公司有30多個員工，自從公司化之后，這30多名員工的每年收入就與中本信息每年的效益牢牢掛鉤。“正因如此，團隊還是那個團隊，但是公司化后，員工做項目可比以前積極，責任心大大提高，效率提高。”李宗安介紹。
中本信息公司還實行全員績效考核，每半年向所服務的集團內其他公司進行客戶滿意度調查、回款調查。根據客戶滿意度、回款情況、項目考核等多項因素來給中本信息公司的員工發獎金。
而且從集團層面來看，IT預算花得更明白、更清楚，甚至比以前還省。以往IT項目全靠集團撥款的時代，人本集團業務部門有IT需求的時候，往往疏忽了對成本的考慮，只選自己需要的，再貴也無所謂。但是當需要每個項目、每次IT運維服務都得向中本信息公司付錢時，人本集團的各個業務公司，也都開始錙銖必較，只選對的、不選貴的。
當然，公司化運作也帶來了新問題，也就是張童生的煩惱——從一個集團到100多家各自獨立的法人公司，如何精細化統一管理，決策層如何掌握每個公司實時的運行信息呢?
統一平臺
為了讓集團旗下三大業務板塊、100多家公司就像一個整體一樣運作，運行起來透明又協調，李宗安考慮了很多方案，其中有個最大膽的想法，就是推翻原有的孤島完全重來，打造一個大集中的平臺，將集團所有業務應用集中在一個平臺上。
但是這樣的想法看起來過于脫離現實，比如軸承業務和超市業務大相徑庭，光是這兩塊業務統一在同一個平臺上就已經非常困難，何況人本集團旗下有100多個彼此獨立的業務公司。
涉及到100多個業務公司的流程梳理和數據核對當時很難在短時間內得到100個業務公司的全部響應。董事長張童生給了李宗安一柄尚方寶劍，召集100多個業務公司的總經理開會，讓每個業務公司推選兩名員工進入項目組，專門負責該業務公司的流程梳理和數據核對。
2008年夏天，人本集團的統一平臺替換了原有各自分散的割離系統，首先集團的采購權就全部“收歸中央”了，原來100多家業務公司都是分散性的各自采購，現在由集團統一采購，議價能力大為提升，避免很多浪費。軸承的原材料鋼材的采購和超市各種商品品類的采購在統一平臺上一目了然。
“可樂事件再也不會發生了，采購、訂單、物流、倉儲、銷售??每個環節每個數據在統一平臺上互聯互通。”李宗安介紹。
除了統一采購之外，集團的100多個獨立子公司可以實現統一銷售及客戶分析管理、統一物流倉庫管理、統一采配及供應商分析管理等業務。
統一平臺運行后，人本超市的庫存量大為減少，并且資金周轉速度提升3倍：以往人本超市有三大物流中心，分別在溫州、臺州和金華，但是現在大集中以后，溫州變成主要物流中心，轉向臺州和金華物流中心的庫存大幅度減少。物流周轉速度加快，每個月的庫存減少約1200萬元，一年就能節省1.5億元。
現在張童生每天無論在何處，都會登陸進人本集團的統一平臺看看。他最關注的是人本超市每天的運營數據，統一平臺能看到人本超市或便利店每天每個品類的銷售情況，甚至可以對未來的銷售情況進行預測，商業智能系統會自動提示應該訂多少貨，而接入人本集團統一平臺的上游供應商能自動收到系統生成的訂單。以往需要每個超市員工定期查看系統、手工進行訂貨操作的過程完全由系統自動完成。
為了進一步對數據進行智能挖掘，李宗安明年的目標是將人本超市或便利店的每張購物小票上貨品的配比都能做分析，并且預測出什么品類組合更好賣、更吸引客戶，并在物流、貨架展示上采取相應的搭配，期望提升客單價和銷售額。
統一平臺運營后，人本集團的超市零售業務毛利率比之前提高了2%。并且軸承制造板塊也在加速向全國擴張，全國9大生產基地每個基地每天的生產運營狀況信息也能在統一平臺上實時看到，直至下游的機電貿易也能由平臺掌握。更值得一提的是，商超零售業的經驗也能通過統一平臺復制到機電貿易中。
人本集團獨立公司化運作模式，將各個部門獨立實現術業有專攻，但是又出現100多個獨立公司難于從集團層面統一管理的瓶頸。統一平臺的運營則讓100多個獨立公司的人本集團如一盤棋運作。
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