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章正柱：吉利汽車五上ERP修正果
吉利的ERP之路可謂坎坷，從2002年開始至今，已實施過的ERP項目有5次之多。同一家公司在短短5年期間竟然上上下下實施過這么多次ERP項目，這在中國信息化的歷史上，恐怕也是罕見的。
信息化遭遇四大挑戰
以“造百姓買得起的轎車”為目標的吉利汽車，是國產汽車中最“親民”的一個品牌。在歷經8年的磨礪打拼之后，吉利汽車已經逐漸走向成熟，并在2007年上半年產銷量突破10萬輛，獲得了接近60%的同比增長率，目前在國內排行中已經躍升至第八位。在去年產銷達到14萬輛的基礎上，吉利將今年的目標定在了產銷20萬輛。隨著企業的快速發展，集團資源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求擺在了面前，而信息化建設是實現管理與國際先進水平接軌，降低造車成本的重要途徑，刻不容緩。“我們集團的領導們更是高瞻遠矚，充分意識到信息化的重要性，早在2002年就將信息化戰略作為企業重要戰略之一。”浙江吉利控股集團有限公司信息系統部副經理章正柱回憶道。
過去，吉利沒有統一的信息系統，財務、人力資源等子系統都是各自為政。應用最多的還是財務系統，經銷層面的系統很少，這使一些供應商仍然停留在手工記賬階段，很難保證數據信息的真實性，“當天賬、當天清”無法做到。這樣的商業信息溝通模式，與吉利的成長速度已經不匹配。于是，董事長李書福做出了更新信息系統的決策。
在當時的情況，吉利汽車主要面臨四大挑戰：
1. 多生產基地(臨海、寧波、路橋、上海等國內基地和海外基地)、多品牌(豪情、美日、優利歐、華普、自由艦、金剛、遠景等)、跨國、跨地區、跨行業經營;
2. 多種訂單實現方式(面向訂單生產、面向訂單裝配、重復式制造…);
3. 供應鏈復雜：上游是總成供應商、第二層次供應商、原材料供應商……;下游是4S店、加盟經銷商、服務商;
4. 集團的快速發展：生產能力快速擴充，2010年將實現產銷100萬輛，2015年計劃實現產銷200萬量，其中2/3銷往海外;年均銷量增長50%以上;自主研發能力的快速提升。
最終經過縝密的調查研究，吉利最終把目光鎖定在為全球大多數重要汽車企業量身定制解決方案的SAP公司身上。
掉腦袋的“咦? 啊! P!”
據章正柱回憶，在2002年第一次ERP動員會上，當時的吉利汽車是雄心壯志，計劃“三大公司、七大模塊、同時上線”!但由于當時所有人員對ERP的認識和準備都相當不足，而當時選擇的國內本土的項目實施商也沒有經驗，導致第一次上線以失敗告終。項目失敗后，吉利內部便流傳著這樣一個笑話：什么是ERP?說白了，就是三個字——咦? 啊! P!
隨著項目失敗，當時主張上ERP的汽車業務副總裁也黯然離開了吉利，但吉利人并沒有放棄，決定“再戰甬城，二上ERP”!這次上線，吉利汽車痛定思痛，重金聘請了某國內著名的咨詢公司，而經過了幾個月艱苦的實施，系統在2005年初上線，但高層卻不認可。認為吉利跟其他的大型的汽車公司在管理水平還是有差距的，那些公司的管理水平已經到了能夠支撐像SAP這樣一個先進的管理工具的時候，但吉利汽車還需要一定的時間去改善或提高才能去使用這樣的工具。
在章正柱看來，主要的問題還是自身，“首先我們報表準不準，就是看基礎數據準不準，比如一個輪胎進價是100元，但是在系統維護的時候，把它維護成500塊錢，這個系統能準嗎，另外還要看數據錄入的及時性。數據跟實際有差距，這些都是我們自身管理的缺陷造成了系統沒有很好的運行。”經過了這樣的挫折，第二任ERP經理也離開了吉利。
經過了5次ERP的上上下下，浙江吉利控股集團有限公司信息系統部副經理章正柱總結了如下感受：
1、目標不要太高：可以降低目標而不是放棄目標;要基于現狀而不要基于理論。
2、顧問公司的行業經驗是成功的保證，避免草臺班子。
3、堅持到底切勿放棄。
4、領導態度決定一切。
5、ASAP實施方法論真的很好用。
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