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王洪：集團管控一體化勢在必行
年關(guān)之際是很多企業(yè)制定新一年規(guī)劃的關(guān)鍵時刻。受市場環(huán)境影響，京東方所在的TFT-LCD行業(yè)受金融危機的影響，整體情況并不看好。在這樣的環(huán)境中，IT是進還是退?原本的計劃還要不要堅持，會不會有好的收效?帶著這些疑問，我們采訪了北京京東方光電科技有限公司信息副總監(jiān)王洪博士。
京東方的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，市場環(huán)境的變化也很快，上半年還在防止通脹，下半年又要防止緊縮了，因此公司的策略變化也要同樣很快。IT系統(tǒng)最重要的是跟業(yè)務(wù)相關(guān)，所以要能夠落實集團的戰(zhàn)略。
北京京東方光電科技有限公司信息副總監(jiān)王洪博士
Q1：請簡要介紹一下京東方的信息化歷程。
王洪：京東方是國內(nèi)電子行業(yè)一支很重要的力量，也是TFT-LCD行業(yè)中不可或缺的一員，同時也是國內(nèi)信息化百強排名中前五名的企業(yè)。雖然我們的知名度并不大，但從資本上看，總體的力量并不弱。京東方也是集團化的公司，最重要的業(yè)務(wù)主要是液晶屏，占到全部業(yè)務(wù)的70%到80%。我們的第一條生產(chǎn)線是2007年建立的，同時信息化工作也是隨著這條生產(chǎn)線一起推進的。就我看來，我們整個信息系統(tǒng)的建設(shè)在國內(nèi)還是比較成功的。項目期間總投入達到了2千萬美元，其中包括跟生產(chǎn)相關(guān)的SAM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、原材料管理系統(tǒng)以及一些決策支持系統(tǒng)。
Q2：京東方現(xiàn)階段信息化工作的重點是什么?
王洪：目前通過IT系統(tǒng)對集團進行管控是我們信息化工作現(xiàn)階段的重點。而且現(xiàn)在美國次貸危機引起的經(jīng)濟危機，對我們也有影響。而集團管控可以統(tǒng)一管理，有一些具體的方式方法需要IT去落實。
Q3：能否談?wù)剬崿F(xiàn)集團管控過程中的困惑?
王洪：我覺得技術(shù)方面的難度不是最大的。我的最大感觸就是，京東方的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，市場環(huán)境的變化也很快，上半年還在防止通脹，下半年又要防止緊縮了，因此公司的策略變化也要同樣很快。IT系統(tǒng)最重要的是跟業(yè)務(wù)相關(guān)，所以要能夠落實集團的戰(zhàn)略。還有一個就是，因為集團化的公司下面都是獨立的，因此如何合理地利用各方資源?這也需要信息化去進行協(xié)調(diào)。
Q4：作為CIO您是如何平衡企業(yè)規(guī)劃中近期需求與遠(yuǎn)期需求的?
王洪：作為CIO，最重要的是要落實整個集團的戰(zhàn)略、集團領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略。但是IT部門在跟業(yè)務(wù)部門配合方面，由于業(yè)務(wù)部門有時候出于自己部門的考慮，有些戰(zhàn)略跟集團戰(zhàn)略不一致，因此導(dǎo)致CIO夾在中間，有時候也很為難。但是為了大局，IT部門必須在關(guān)鍵處要跟業(yè)務(wù)部門斗爭，畢竟符合整體要求才是顧全大局的做法。在這樣的情況下，我們就需要盡可能地與業(yè)務(wù)部門多協(xié)調(diào)，這樣整個系統(tǒng)的建設(shè)和流程的改進才會推進得更加順利。
舉例來說，我們內(nèi)部有一個價格控制機制。銷售部門由于有業(yè)績指標(biāo)，因此為了多賣出產(chǎn)品，就希望價格控制能夠稍微靈活一點。具體到ERP系統(tǒng)上來，由于系統(tǒng)中已經(jīng)限定了價格，因此業(yè)務(wù)部門就會說能不能把價格控制放開?但是在這方面，我們肯定不能妥協(xié)。
當(dāng)然這個放開的范圍也要根據(jù)市場情況進行調(diào)整，而不是說完全不能。比如說業(yè)務(wù)部門希望完全放開，但是我們協(xié)商的結(jié)果可能是再放開5個維度。
市場低谷就是企業(yè)成長的機會。我們應(yīng)該抓住這個機會做好基礎(chǔ)性的工作，比如管控思路的梳理、固化，在增強競爭能力方面找尋新的思路，這樣在市場高峰期的時候才能得到更大的回報。
Q5：京東方2009的IT預(yù)算有沒有受到經(jīng)濟危機的影響?
王洪：我們整個行業(yè)受經(jīng)濟危機影響都很大，各個廠商的情況都不好。但是IT部門還是比較幸運的，集團很重視我們，我們的業(yè)務(wù)、項目投入、人員都會得到確保，不會受到威脅。
就我看來，市場低谷就是企業(yè)成長的機會。我們應(yīng)該抓住這個機會做好基礎(chǔ)性的工作，比如管控思路的梳理、固化，在增強競爭能力方面找尋新的思路，這樣在市場高峰期的時候才能得到更大的回報。這一點在京東方上下的認(rèn)識是比較一致的，公司會投入資源確保產(chǎn)品研發(fā)和IT建設(shè)。尤其現(xiàn)在集團業(yè)務(wù)拓展速度很塊，IT手段是實現(xiàn)集團管控的必備手段。
Q6：京東方的IT部門如何實現(xiàn)從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型?
王洪：對我們來說，從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心是我們的目標(biāo)，現(xiàn)在整個資源也在做整合，也是為了實現(xiàn)這一目標(biāo)。
比如說，我們的日常基礎(chǔ)服務(wù)支持，都是有成本核算的。你要開通連接，就要付費，這些成本由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)。未來IT資源整合之后，變成相對獨立的業(yè)務(wù)單元，向集團下各個子公司提供支持。
如果我們的力量更大，就可以面向整個行業(yè)提供支持。這個行業(yè)還是有一些自己的特點的，因此我們可能比一些通用性的公司更加具備進入這個行業(yè)的實力。
集團管控一體化最重要的就是把整個集團的思路明確下來。不明確思路，集團管控就無從談起。另外，基礎(chǔ)性的工作一定要提前做好，比如數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)等等。
Q7：您剛才一直提到京東方要實現(xiàn)集團管控一體化，那么具體是如何操作的?
王洪：首先從各個生產(chǎn)線的建設(shè)初期，就參與進去，使得各個生產(chǎn)線在建設(shè)時就符合集團管控一體化的思路。比如系統(tǒng)建設(shè)的基準(zhǔn)、編碼信息、甚至是供應(yīng)商的選擇，這樣就為以后的管控和集成奠定了好的基礎(chǔ)。
我們從集團層面上以后也會考慮上一些業(yè)務(wù)系統(tǒng)。把下面的信息盡可能實時地收集上來，讓信息在第一時間就得到反應(yīng)，這樣集團的領(lǐng)導(dǎo)就能及時的了解情況并做出決策。
Q8：在集團管控一體化過程中，您選擇集中的方式，還是集成的方式?
王洪：我們不是完全的集中也不是完全的集成，而是采用了混合的模式。比如生產(chǎn)系統(tǒng)對持續(xù)性要求比較高，這就需要各個子公司的各個業(yè)務(wù)單元去建立。但是與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，比如ERP、供應(yīng)商管理、銷售系統(tǒng)，肯定是要采用系統(tǒng)集中的方式來建設(shè)。
在我看來，集中和分散都有各自不同的優(yōu)勢，我們要根據(jù)業(yè)務(wù)的不同來選擇。比如供應(yīng)商管理、銷售系統(tǒng)在業(yè)務(wù)那邊就是集成的，系統(tǒng)也不可能分開去做。生產(chǎn)系統(tǒng)是以各個生產(chǎn)實體為單位，就是分開的。
我認(rèn)為集團管控一體化最重要的就是把整個集團的思路明確下來。不明確思路，集團管控就無從談起。另外，基礎(chǔ)性的工作一定要提前做好，比如數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)等等。
Q9：我們希望通過集團管控一體化解決哪些問題?
王洪：經(jīng)過比較，我們初期集成的效果還是不錯的，比如OA、ERP等。但是從管控的角度來看，母子公司集成的還不夠。細(xì)節(jié)上來看，有些信息還沒有集成，及時性上也有缺陷。我覺得其中的大部分問題都是技術(shù)問題，因此需要在程序的調(diào)整、系統(tǒng)的優(yōu)化、新的部屬等等方面多下功夫。
Q10：在京東方的IT體系中，外包占據(jù)怎樣的比例?
王洪：一半一半，從本身運營人員看來，我們有上百人的團隊，核心工作都是自己做，但是會把不擅長的外包出去。我們的標(biāo)準(zhǔn)是百年老店，所以選擇外包廠商的門檻也會比較高，很少尋求第三方公司。也就是說，系統(tǒng)是誰的，就把外包業(yè)務(wù)給誰。這樣會導(dǎo)致直接投入的費用較高一些，但是這樣的技術(shù)服務(wù)水平更高。不過對我們來說，系統(tǒng)絕對不能宕機，因為宕機的成本會更高，所以外包投入高一點也是值得的。
Q11：京東方IT部門的人員是如何分配的?
王洪：我們的IT人員分布以北京為主。從人員數(shù)量來看，我們?nèi)舜_實多，這與行業(yè)特點也有關(guān)系，由于生產(chǎn)線24小時不停產(chǎn)，因此我們的IT人員也是24小時輪流工作。
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