當時鐘走過北京時間18時后，遠處一陣急促的腳步聲把我的視線聚焦到一個神采奕奕的中年男子身上。很意外的，他主動微笑，伸出右手：“你好，久等了，我是李忠。”

　　對于從1990年開始加入IT行業的李忠來講，18年的業界變化讓他在積累了很多經驗的同時，也多了一種審視過去的冷靜和遠矚未來的沉著。在全球性公司施耐德電氣集團中，面對逐漸走向IT全球化的挑戰，李忠心中一直有著這樣一個夢想：讓中國團隊在這個更大的舞臺上擔當更重要的角色。為了實現這個夢想，他一直在努力……

　　幸運不是偶然

　　如果說擁有海外背景是一件讓人興奮的事情，那么先后在日本、美國和法國工作過的李忠對自己的幸運更多了一分感激。

　　1992年，李忠第一次離開中國踏上前往日本的征途，作為某家軟件開發公司的項目經理負責日本住友銀行銷售、物流方面的項目開發。在隨后的1996年，他正式加入施耐德電氣(中國)的IT部門，那時候僅有4、5名員工的團隊能做的實在有限。

　　很快，在李忠上任的第二年，施耐德電氣(中國)開始對ERP項目進行選型，并最終確定了與SAP的合作關系。1998年，施耐德電氣(中國)的ERP項目開始進入軌道，并很快引起了法國總部的關注和重視。李忠說：“對于施耐德電氣(中國)來說，這是一個很好的機會，由于沒有過多地受到總部的限制，我們的中國團隊有很大的自由度，因此很多項目細節我們都可以按照自己的方案去實施，對于任何一個擁有海外背景的企業CIO或者IT團隊來講，還有什么比擁有自主決策權更讓人安慰和興奮呢?”

　　2004年，李忠作為施耐德電氣全球的核心業務與管理骨干，與其他幾十位來自全球不同國家的同事一道被調往法國巴黎總部工作，負責梳理與設計全球的業務流程并實施于SAP平臺，在那里他進一步了解到了施耐德電氣全球的整套業務流程。回憶起那段時間的經歷，李忠由衷地感嘆命運的巧妙：“去法國之前我一直在為尋求發展的突破而煩惱，當你在一個行業或崗位上很長時間都沒有新的挑戰和目標的時候，你會非常痛苦。雖然施耐德電氣(中國)從1998年開始ERP項目到2004年一直表現得很出色，但那時我和我的整個團隊都被無形的天花板所困擾，也正是在那個時候，我接受了調令，這一出去，我真的豁然開朗了。”

　　李忠介紹，在法國的3年間，他一直與全球負責業務的同事一起工作，負責為稍 進行的解決方案實施梳理設計業務需求。有著深厚管理與技術背景的李忠將這次與業務的親密接觸視為工作的轉折點。他解釋，在國內如此近距離大范圍接觸業務流程的機會沒有這么多，并且深度也不夠，而那里的環境給了他很大的一個提升，讓他真正實現了從技術+管理向業務+管理的轉型，李忠笑言那是他事業上真正的春天。

　　調整組織架構

　　回國后的李忠不僅帶回了不同于以前的工作經驗和思路，還帶回了將施耐德電氣(中國)推向全球的信心和決心。李忠表示，3年的法國工作讓他充分地認識到了企業走向國際化所必需的領先思路，也使自己得到了充分的鍛煉。回到中國他首先將施耐德電氣(中國)使用了多年的SAP 4.5B進行升級，之后就開始大刀闊斧的進行組織結構的調整。

　　他說：“IT部門想要沖破技術的束縛真正上升并參與到企業的管理層，成為決策者真正的助手，首先就是要學會用業務流程的思路去指導項目實踐。商業思路與技術背景的碰撞，帶給我很多新的思路。這是當施耐德電氣(中國)在1998年面臨業務重組時我所想不到的。而當你具備了這些新的思路時，你會發現面對業務需求時，你能更直接地感受到業務部門的需求，相應地也提高了IT部門的工作主動性。”

　　他解釋，在真正了解來自業務的需求之前，IT部門只能是被動地依照業務部門的要求去提供服務，加之業務部門并不熟悉技術語言，溝通起來就尤為困難，二者的默契度也很低，效率和效果都大打折扣。

　　“比方說，以前某個業務部門有需求時可能會直接找到跟自己關系比較好的IT人員，草草地將自己的需求提出來，然后就沒完沒了地自己去督促或者對項目進行跟蹤。”李忠說，“但是組織結構調整之后，則完全不同了。”

　　據了解，施耐德電氣(中國)原來的IT組織架構是按照MIS與SAP去劃分的，沒有突出業務需求的評判。IT只是充當了干活的角色，而不是咨詢者，業務部門讓做什么就做什么。而現在，施耐德電氣(中國)將IT團隊劃分為了五個部分：BCC(業務能力中心)、TCC(技術能力中心)、IT實施團隊、IT運維團隊、流程優化團隊。

　　其中負責與客戶溝通、接收客戶問題的BCC，由全公司具有豐富業務經驗和熟知解決方案的資深人員組成。全程跟蹤客戶的需求、需求確認、流程優化、項目實施中微調以及實施以后的價值創造與投資回報。當項目需求交到這里之后，他們就會負責為這個需求進行評分。將各部門需求集中的好處就是能夠挑選出最有價值的項目，他們是客戶的唯一聯系人，而客戶則只需要提供需求，免去了自行跟蹤、自行維護的繁瑣。

　　強調系統價值

　　在工作中，李忠越來越深刻地感受到提升系統價值的重要性。而若想達到這些，首先，要努力做好前端的與客戶溝通與業務流程優化的工作。第二，為實現未來業務系統的轉變做好今天的準備。

　　“我們優化IT系統也正是出于這部分的考慮，未來的幾年中施耐德電氣(中國)會越來越多地向全球化的目標靠攏，而IT在這里面起到一個關鍵性的作用。很多新的項目都要拿到中國來做試點，系統優化了才能配合這些項目的考察，畢竟基礎很重要。此外，我們也會逐漸地增加硬件方面的投入，讓系統運轉更順暢。”

　　他解釋，以前IT部門在做項目時可能是有需求了就盲目地去做，而忽略了項目與系統的契合度以及項目的實施價值，出了問題再去改，使得很多系統資源在修修補補中被浪費掉了。而目前將需求進行整合的同時，項目也可以進行整合，大大避免了做無用功的可能性。這種思路正是用商業思路優化系統的實踐，也是讓ERP系統真正發揮其所長的做法。

　　此外，施耐德電氣內部一些基于系統優化的新項目也會陸續開展。項目實施團隊會在了解整體需求的基礎上開發一些有特殊功能的應用，經過測試后再加入到設計好的項目中，強化價值的提升。

　　需求集中帶動項目集中

　　李忠認為，出色的IT團隊是能為企業出謀獻策、幫助業務流程實現優化的。要能夠提出具有創新意義的想法，用“技術+管理”的思路去指導實踐。這一直是李忠在工作中所貫徹的思想。他說：“業務部門的出發點其實就是IT部門的出發點。組織架構調整之后我們是根據需求去調動項目組的，分析所有需求選擇價值最高的優先實施，能夠整合集中解決的，絕不分散實施。”

　　他舉例，有一次，客戶服務部的同事找到IT部，希望幫忙設計一套售后解決方案。IT部門仔細地了解了一下情況，發現其實該部門目前現有的流程都是不連貫的，而解決這個問題單單關注售后環節是遠遠不夠的，需要先優化整個流程，再分配到各個單元，而其中的核心是SAP組件中的一個。這樣一來，不但讓客服部的負責人深刻地體會到了IT部門的價值，也讓李忠和他的團隊再一次深刻感受到，只有了解業務才能更好地服務。

　　爭取到你的“客戶”

　　李忠坦言，在一個企業中IT部門其實并不特殊，但要給它一個準確的定位卻并不容易。IT部門就像一個小型的企業一樣，有自己的運作方式。每個業務部門都是他們的客戶，與其他行業一樣，IT部門也要去爭取自己的客戶。

　　每天一進入工作狀態，李忠滿腦子想的都是如何去幫助其他部門實現他們的需求愿望。他深知如果只將自己作為一個單純的技術解決部門，那么IT部門存在的意義就非常小，對企業的貢獻也會受到相當大的局限。

　　“要能夠給我們的‘客戶’提供建設性的意見，借助我們的管理、項目管理與技術優勢創造出新的模式，差異于競爭對手的模式。”李忠說，“從技術的角度講，要根據客戶的使用經驗，利用技術手段降低客戶的成本，爭取更多的信任;從管理的角度講，要從管理經驗中總結教訓，幫助管理者更好地駕馭企業運營。關注管理者的決策，使IT部門成為他們的數據倉庫。”而想要達到這一系列效果，對于IT部門的管理者來說，更不是一件輕而易舉的事情。李忠認為，CIO的宏觀意識和學習能力、協調能力已經在一定程度上超越了這個職位對于技術背景的要求。

　　IT人更需要大局觀

　　李忠一直希望在自己的帶領下，施耐德電氣(中國)的IT團隊能夠更多的實現“走出去”的夢想，能夠讓更多屬于中國團隊的人服務于施耐德電氣的全球事業。因此，他時刻強調，IT人一定要有大局觀。

　　李忠認為，出色的IT團隊是能為企業出謀獻策、幫助業務流程實現優化的。要能夠提出具有創新意義的想法，用“技術+管理”的思路去指導實踐。這一直是李忠在工作中所貫徹的思想。他說：“業務部門的出發點其實就是IT部門的出發點，這是毋庸置疑的。但我們需要做的是讓這些業務部門認可我們的價值，這樣溝通起來他才能相信你能夠為他解決困難。因此在施耐德電氣(中國)，每一個IT部門的員工都要學會像業務部門的員工那樣去強調業務，這同樣也應是中國ERP領域的大趨勢。”

　　也正是由于及早地認識到了這些，施耐德電氣(中國)從1998年確定了實施SAP時就開始了培養內部團隊的計劃。

　　10年中，施耐德電氣在不斷的發展、成長。銷售額從1998年的幾億增長到現在的100億。因此IT部門的服務也在不斷延伸，以快速、準確、實時地響應企業的需求。李忠說：“在這個過程中我們發現，如果采用聘請咨詢公司將比自行研發需多付出二倍的成本價錢，成本相當高。更重要的是，在數年的長期SAP實施過程中，我們在SAP產品的標準功能的基礎上，為企業量身定做，以滿足不同業務部門的具體需要。而這個過程實施的同時，我們最大的財富就是鍛煉了自己的隊伍。”他解釋，由于從系統實施到上線都需要IT部門的介入，因此就給整個團隊很多機會去了解系統、熟悉業務流程。而這些過程正是IT部門人員所最需要的新素質。

　　做好全球的測試中心

　　在施耐德電氣的發展過程中，IT全球化早已成為不爭的趨勢。在這個大的趨勢下，施耐德電氣(中國)IT團隊中的每一個人都在慶幸能夠成為這個趨勢的參與者。而對于李忠和他的團隊來說，1998年的SAP項目就奠定了中國將是施耐德電氣全球化的一個重要的試驗田。李忠自豪地承諾，我們的團隊將成為施耐德電氣全球化進程中理想的人才庫。

　　李忠說：“很多企業IT部門苦于價值的實現，其實如果你的出發點不是去爭論誰為企業貢獻大，而是切實地去為業務部門解決問題，你的價值自然而然就得到體現了。這是任何人都不能忽視的。這也是施耐德電氣(中國)IT團隊的出發點，而我們的團隊也必然會帶著這些傳統服務于施耐德電氣全球的需要。”

　　談及施耐德電氣(中國)團隊對自己的定位，李忠顯得很沉著。“我希望我們的隊伍能夠有更多的人‘走出去’到總部、到其他地區去服務，我愿意看到我們的隊伍有更多的人出現在全球市場的各個角落。”李忠說：“我和我的團隊都很幸運，施耐德電氣是個很開放的企業，在中國我們的很多想法都能夠得以實現，在為公司創造巨大價值的同時團隊得到不斷地鍛煉。對我自己來講，3年的法國經歷讓我受益匪淺，因此當我的團隊成員有出去看看的想法時，我會第一時間鼓勵他，并且幫助他們制定適合他們的職業規劃，如果達成共識，那么我們就一起捆綁著前進。我承諾給我的團隊中的每一個人合適的舞臺，因為我希望在同等的標準下，中國團隊的人員是全球舞臺上最出色的。”

　　李忠強調，從他回到中國開始，就要求施耐德電氣(中國)的IT團隊要先人一步，用未來的目標去維護并改造今天的系統。“目前中國團隊經常走出去到總部和亞太區去工作，并且反饋很好。”

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