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丁元剛：龍湖CEO和CIO的六字真言
龍湖地產2009年11月在香港成功上市，很久以來龍湖被當做房地產行業的一匹黑馬，但如果仔細分析龍湖的發展歷程就會發覺，這樣的成功也許并不偶然。在龍湖董事長吳亞軍總結的龍湖成功的幾大核心競爭力當中，對IT優化商業的關注被放在了一個非常重要的位置上。事實上，龍湖是較早考慮引進信息化的房地產企業,在CIO的引進，CEO和CIO溝通和協調上，以及 IT建設的推廣文化上，龍湖都形成了自己的一套特色。
眼界決定成敗
說起自己的老板，龍湖地產信息中心總監丁元剛多次用到了“厲害”這個詞。其實，讓他這個從制造業信息化出身的CIO佩服并不太容易，如果考慮到他還是從一家IT建設非常出名的東方電氣集團公司出來的，這種評價就更加難得。
這種評價來自于多個方面，而首先就在于眼界。“2003年，沒有哪家房地產公司，高薪找一個專門做信息化的人來抓信息化”，丁元剛用這樣的開頭述說自己在龍湖的開始，而這段歷史通過多個參與者的講述，在記者聽起來顯得頗為傳奇。
四川省制造業信息化專家組副組長、中國東方電氣集團公司信息化首席專家劉守培是丁元剛曾經的領導，也是他到龍湖的推薦人。劉守培告訴記者，當時吳亞軍讓員工到四川經濟管理學院接受培訓，而正好是和東方集團的員工一起，其課程是企業信息化。吳亞軍當時就覺得企業信息化對龍湖幫助非常大，他迅速找到該校的劉校長，請他推薦一個專家，于是劉校長就向吳亞軍推薦了劉守培。
通過劉守培，吳亞軍更加系統地了解到了信息化對制造業企業效率和精細化管控帶來的巨大提升，也更加加深了她要在自己的企業身上也試試的想法，于是她進一步向劉守培提出，希望劉守培推薦一位CIO到自己的企業里擔任具體的信息化管理工作。劉守培就這樣把丁元剛介紹給了吳亞軍。
在被推薦之前，常年在制造業負責IT工作的丁元剛對于房地產的理解簡單，“就是一幫有關系的商人，拿一塊地，掙點錢，挺顯擺的”。而劉守培還是建議丁元剛去龍湖看看，因為通過與吳亞軍的接觸，他感覺這家企業與別的房地產公司不一樣。
回憶起自己到龍湖“考察”的經過，丁元剛認為自己是被龍湖的細節處的精細所打動了，當時龍湖正在推5S管理，對此有經驗的丁元剛發現，龍湖員工的辦公桌面上都干干凈凈的，“而且一進衛生間，也沒有特有的那種味道”，而當看了龍湖開發的產品，他心里贊嘆：“重慶還有這么好的房子”。
而和吳亞軍及其員工的交談，也讓丁元剛徹底堅定了轉行的決心。當時龍湖已經開始和藍凌合作開發OA系統，丁元剛了解到，龍湖起步的時候，做了很多合同的梳理，信息流的梳理，“真的是扎扎實實在做一些事情”，再通過跟幾個負責的龍湖經理人交流，丁元剛更感覺龍湖地產藏龍臥虎。
與要人時的緊迫不同，見到丁元剛時，吳亞軍卻對信息化表示出非常的耐心，“不著急，信息化不是急出來的，一定是想好之后再做”，吳亞軍越說這個話，丁元剛越覺得自己有動力來做這項工作，而且還要做出一點效果出來。
于是，丁元剛來到了龍湖，通過半年對企業和行業的了解，他和吳亞軍交流了一個完整的IT規劃，一切都按部就班 開展起來。
事實證明，這種對于信息系統的重視，在未來發揮了巨大的作用。正是因為對設計資源和產品庫的高效管理，保證了龍湖地產的項目模式在多項目異地運作的時候得以快速擴展。通過 “產品模塊的標準化”，即標準化的模塊、個性化的拼合，龍湖既解決了快速復制的問題，又解決了產品創新的問題。
按照房地產企業的經驗，在擴張的初期，因為業務的需要，以及沒有公司的統一規劃，房地產企業往往在早期造成很多的分公司孤島系統，而在這一點上，丁元剛再次用“厲害”來形容吳亞軍的眼界，她在龍湖只在重慶發展時，就開始了統一的網絡信息手段的應用，并形成了標準，這也為未來向全國擴張時最需要的總公司集中管控打下了堅實的基礎。如果擱到有七八個分公司的時候再考慮，“那七嘴八舌，各有各的需求”，丁元剛認為難度很大。而現在有一套東西，只要按照這個需求去做就好了，“老板節奏把握得特別好”。
正是有了這些IT的基礎，讓丁元剛可以很驕傲地對記者表示，現在龍湖新到一個地方發展地域公司，從拿到地開始，條件具備的話，一個月就籌備完了。而龍湖每個新成立的分公司，都可以在3天之內，快速通過信息化手段復制“重慶公司”的運營模式。
現在，很多房地產企業一提起做信息化管控，都希望到龍湖實地感受一下。對此，丁元剛認為龍湖的成功首先在于應用需求，“我們老板有這個思路，也有需求，使得我們整個IT能走到前面”，另外，吳亞軍對于信息化的投資也非常大方，“從來沒有什么砍預算”。這也使得龍湖因為做了吃螃蟹的人而走了一些彎路，但馬上能爬起來又繼續走，而不是說摔了一跤就不能動了，“這一點我覺得吳總確實是蠻有戰略眼光的”。
溝通是必修課
事實上，CIO的情商被CIO們普遍認為是當代CIO的短板和最需要重視的地方，其中最直接的體現就是和人的溝通上。
丁元剛現在有一半的時間是用在與人的溝通上，這些人中既包括吳亞軍和其他高層，也包括其他業務部門的領導和員工，以及自己部門的“兄弟”以及合作方的伙伴。
對于溝通，丁元剛認為要達到的主要的目的有三：取得信任、得到理解、爭取支持。
對于和公司領導的溝通如何得到信任，丁元剛認為，CIO的基礎在于對公司戰略的理解能力，對公司業務的理解能力以及提供解決方案的能力。為了積累這些知識，丁元剛在剛到公司的半年時間，基本上所有業務部門的會議和公司高層會議都會參加，這讓他以終為始，對信息化到底要解決龍湖什么業務問題有了深入的思考，并認識到房地產是強烈的項目型企業，所以把項目管起來就行。
而在得到公司高層的信任過程中，方式也非常重要。丁元剛更多地會選擇通過信息化規劃方案和關鍵節點匯報的方式來進行，這些條理系統的知識積累更具有說服力。
某種程度上來說，和CEO的溝通，在丁元剛看來，就是“管理期望值”，對于很多CIO可望而不可即的CEO的信任，丁元剛認為，取得信任的基礎是個人能力，個人能力有很多，但重要的是提高公司業務的理解能力。要多參加業務部門的業務會議。另外，要提高解決方案的能力，多與外界交流，了解最新的技術和方法。
如何讓CEO理解CIO，丁元剛認為重點是CIO要勇于擔當、換位思考和據實相告，如果沒有“換位思考”，就會產生“受害者”心理，在這方面他更多地采用分析報告和非正式溝通的方式。再說到如何爭取支持，丁元剛認為基礎在于系統上線成功率，而通過系統使用情況的報告，尤其是用戶滿意度的報告，有更好的效果。
其實不僅是和公司領導的溝通，丁元剛對于和部門領導、骨干員工和一般員工的溝通，甚至和外部的合作伙伴溝通，他都形成了一整套的技巧和辦法，而根據這套方法論的指導，也讓他在龍湖的工作開展得非常順利，最明顯的就是自己的系統被廣泛認可，在丁元剛看來，老板用系統，其實正是龍湖的第三個經驗。
實用文化
在丁元剛看來，CEO對CIO的支持，一定不是只給錢和預算，“最大的支持就是他要親自使用這套系統”。記者了解到，吳亞軍不僅自己在用系統，甚至會經常到公司的內部論壇里發帖子，正是因為她重視信息化的帶動作用，龍湖的員工都養成了習慣。現在龍湖員工有什么迷惑的東西，都會在網上發貼子，只要吳亞軍覺得需要說，都會回復， “龍湖形成的這種文化是最難得的”。
在OA系統上線的時候發生的一個故事讓丁元剛久久難忘，并深刻領會了龍湖的這種文化的力度。負責土建工程的蔣總年紀已50多歲了，并且以前他沒怎么接觸電腦，怕他操作電腦的速度慢影響工作，丁元剛提出給他配一個寫字板，但他拒絕了，他自己堅持使用鍵盤輸入打字，不到兩個月，他就能熟練地使用鍵盤進行操作，及時處理自己所有待辦事項了。
甚至龍湖的合作伙伴都對龍湖的實用文化感觸頗深。明源西南大區總經理程康對記者表示，走了這么多甲方，像龍湖的這種使用者，一開會討論信息化，大家都是很積極的，很主動地參與。一句話，龍湖是真正把IT當自己的一個工具，不停地在優化，大家共同為了把這個工具用好，提建議。
另一個感受是龍湖沒有一個人為了系統不順利而抵觸和抱怨，明源在實施項目過程當中，沒有過多的靠傳統的方法去培訓和推動。尤其是與一些公司在信息化實施中一遇到困難就說不用了的情況不同，龍湖的員工感覺用起來不順了，會提出希望要求明源做修改，都很積極的，“反正這是我的車，我的車我要把它開好，我要貼個膜什么的。”
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