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長城電器CIO鄭云：與二代企業家同行
改革開放三十年來，崛起于這個年代的創業企業家陸續到了交班時刻，人們特別關注二代企業家能否繼承家業創造新的業績，并且普遍有些懷疑。在“富二代”名號開始流傳的時候，這些二代企業家正在悄然發力。這些80后的群體，他們對改革開放有著非常特殊的體驗，一方面跟隨父輩顛沛于商場，另外一個方面也享受著改革開放的成果，他們往往獲得過良好的教育，并且經營著不錯的人生圈子。
尤其特別的是，他們成長在這個綜合國力持續上升的國家里，在上中學的時候就自然地成為互聯網時代的原居民，他們的發力方式多多少少是讓人覺得好奇的，就像與二代企業家同行的長城電器集團信息部經理鄭云，這位年齡不到28歲，與長城集團二代企業家幾乎同齡的準CIO，2004年以IT人員的身份到長城電器集團工作，前后五六年時間已經成長為獨當一面的信息化負責人了。
因為信任，所以簡單
長城電器集團是中國五百強企業之一，中石化、中石油的一級供應商，也是全國電氣行業的巨頭之一(在溫州柳市一個小鎮的彈丸之地還有正泰、德力西、人民、天正等電氣巨頭，這已經成為溫州模式的活樣本)。這些都是長城電器人奮斗得來的。鄭云深受長城電器文化熏陶，在自己的崗位上兢兢業業，從早先的技術開發、系統維護到后來的流程分析等等，呈現出良好的技術功底和優異的溝通能力，深得各子公司同事的信賴，也贏得了公司高層領導的信任。
2007年，鄭云受命開發外貿業務管理系統的時候，堅守需求主導，將不確定的需求穩定下來，使大家逐步依賴系統。電氣產品的外貿業務，訂單相對整齊，但是訂單履行過程的跟蹤以及需求變化的適時“廣播”非常繁瑣，稍有不慎，“一顆馬掌釘輸掉一場戰爭”的慘劇就會上演，海外訂單通常與大的基礎建設項目關聯，對品質的要求自然不必說，對時間的要求更是苛刻。他將商務之外的涉及到外貿的業務環節劃分為訂單漸次確認、任務分解、產品參數維護、供應回饋、商務對接等五個階段共計二十多個控制點，經過半年多的“折騰”，這個量身定做又充滿自適應能力的軟件成為維護外貿業務秩序的重要保障。這樣不管多么復雜的訂單，都可以用最短的時間落實到任務承擔著，分發具體任務，并進入秩序監管過程。
由于在開發過程中堅持業務導向，堅持易用導向，沒有采用復雜技術，撇開繁文縟節，深入現場，潛心進行細節耦合，形成了一套在機制靈活的民營企業里面業務動態支撐的獨特方法論，這個還沒有命名的方法論，具有溫州模式的原生態屬性。也是這個過程，讓他的系統思維得到了更大的提升，將任何一個應用落實到企業的大局里面去思考。同時在與同事的溝通過程中，大家越發喜歡和這個小伙子打交道，通常下午溝通出一個變更，晚上他就做出來，第二天一上班就請人家驗證，而且往往還有備選方案。這個看上去太具有服務精神的工作方法讓同事感動，以至于后來大家有什么新的變化意圖的時候，都事先來征求他的意見，是否可行，是否方便在系統里面實現，超越了一般意義上的“甲方乙方”關系。
也正是基于長期積累下來的信任，他來領銜主導這個投入達千萬元級別的項目，在這個五百強企業里面，大家認為是理所當然的。
新拿來主義保障項目秩序
當然，鄭云清楚，這個基于產業集群的信息化項目，要打通上下游之間的籬笆，要讓長城電器這個品牌擁有更深厚的產業土壤，不是那么容易的事情。他是一個非常愛好學習，善于學習并能迅速學以致用的人，但是承擔著這樣大的項目，學習的速度顯然是跟不上應用的速度，所以他就果斷采取“新拿來主義”：
一、將自己沒有命名的方法論與合作伙伴的實施方法論結合，保證內外語言的暢通，讓合作伙伴最大程度地利用好他構造出的這個溝通平臺，拿到真正的需求，拿到真正的業務細節，然后進行重組才有意義。這樣借來的東西是符合長城利益的。
二、在當時信息部50%的人手進入項目組的基礎上，到各個子公司、職能部門的關鍵崗位“挖人”，直接借他們的智慧，這些人將是新系統的“兩棲生物”，在項目建設期過去之后，將是系統的重要保障力量。關鍵還在于，由于長城電器還處于關鍵的轉型期，“只有人腦和電腦一起轉型，才是真的轉型，否則只是‘戰略’層面上的轉型，難以落地”，多年來研究溫州模式和和諧生產方式的學者張西振對鄭云的這個安排表示高度贊賞。鄭云的工作分解按步驟進行，需要在客戶的工程項目對接管理、供應商物料跟蹤、內部精細化成本等方面取得突破之后才有下一步轉型的基礎，這些突破工作需要依托這個大一統的信息系統。
三、借助溫州本地的CIO力量，特別是同行中已經實施過重大的全局項目的CIO智慧，可以更全面嚴謹地與合作伙伴一起，規避項目風險。目前整個項目處于調研總結和流程梳理階段，部分已經進入實施階段。
鄭云說：“這個項目對我來說就是一個洗禮，我有充足信心在預設的一年時間里面完成任務。”而合作伙伴對鄭云的評價很高，“年輕，責任心強，溝通能力特別棒，對軟件與企業的結合點拿捏得很準，尤其是和高管的思維方式接近，在業務梳理和戰略轉型的動作設計上有默契。與這樣的人合作，我們很愉快，大家知道需要什么樣的資源做什么樣的事情，知道怎么變通。”
在一個生態群里，他并不孤獨
記得去年在采訪溫州市信息管理學會發起人之一何耀平的時候，他說他的一個重要使命就是為溫州的下一代CIO服務。當時就驚詫溫州CIO的理念為什么那么另類。恰好前幾天這個學會成立了，當問及鄭云對學會有什么期望時，他脫口而出說了幾點，一是希望基于實際問題進行學術研究，網上網下的交流有專人負責，能夠直接解答或者幫助解答具體問題;二是學會的價值要讓CIO看到，更要讓企業看到，讓全社會看到，這樣才會成為一個令人驕傲的組織;三是針對具體單位的具體項目進行有效支持，比如方案評估、監理、績效評價等等。
其實不管是在這個近200名會員的這個學會里，還是在上萬人的長城電器的員工里，鄭云都活得很真實，他做的很多事情都像是順其自然般正常。在長城電器，他所得到的支持比我們想象的要大，因為執行總裁葉凡，也就是接管企業的二代企業家，直接負責信息化項目的領導工作，這樣的機制有利于“集中力量辦大事”。
就在去年10月18日，中國機械工業聯合會特別顧問陸燕蓀在長城電器視察的時候就說起過，“長城電器集團作為溫州模式的創始者之一，目標不能僅僅停留在向國際水平看齊，二是要持續不斷地更新技術裝備，加強技術創新，改變低壓電器行業發展的傳統模式”。
鄭云恰在這樣的大背景下工作，相信他的未來會更好。
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