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梁旭：IT規劃助力企業戰略執行
信息化應用已成為現階段企業提高生產效率和擴大規模的必由之路，合理的IT規劃則能幫助企業的IT部門減少運營成本，高效推進企業業務的發展。但是如何根據企業自身情況制定適合發展的信息化應用戰略?如何在IT規劃的制定中，滿足企業未來發展的動向?IT規劃應該考慮哪些維度?帶著這些疑問，我們采訪了殼牌統一石油化工有限公司信息總監梁旭，他認為：IT規劃是企業戰略執行的利器。
殼牌統一石油化工有限公司信息總監梁旭
Q1：您作為殼牌統一IT部門負責人，目前的工作重點是什么?
我先簡要介紹一下殼牌統一的信息化建設基本情況吧。殼牌統一在2006年9月份與殼牌石油進行合資，合資之后對整個公司的要求與過去相比很不一樣，特別是在合規方面。比如對財務框架的管理以及整個系統的運營的要求就跟原來有很大差別。公司合資之后，IT建設方面進行了多次評估，包括基礎架構、應用等方面的評估，完全按照殼牌總公司的方式進行分析。在2007年初到2008年這段時間，我們公司的整個ERP系統重新實施了一次。
我目前的工作重點包括幾個方面：首先是按照殼牌公司的要求對現在公司的營運做合理規劃，同時在系統性能上支持這個規劃，這是從業務方面來說;另外，在整個架構和服務上，我們也需要做到合理規劃。原因是殼牌統一和殼牌總公司的商業模式是不同的，殼牌統一更多的是按單生產，而不是按庫存生產，所以更多關注的是客戶關系的搭建，這種快速響應市場的模式無法借鑒殼牌總公司的模式。實際上，殼牌統一本身品牌有一個發展過程，在國內處于持續增長的狀態，因此在這個增長中需要IT部門去不斷的支持它的增長。對我來說就是業務系統怎么在營運體系中體現出價值，這是我要多多考慮的問題。
Q2：您的工作落實到具體的IT規劃上應該考慮哪些維度?
梁旭：首先我認為IT規劃應該滿足不同階段的業務需求;第二就是要看到每個關鍵點的投入產出，因為公司如果關注最后帶來的效益，就需要我們在做規劃之前有個很好的平衡，考慮如何避免損失;另外，原有IT規劃中可能會發生變動的部分也應該是我們關注的重點;第四，要在業務部門規劃之前就開始對IT進行規劃，讓業務人員覺得我們是他的合作伙伴，讓客戶知道IT部門能夠幫助他們，把所需要的信息在規劃之前就收集起來，根據這些信息來制定不同的規劃任務，使得規劃用到實處，將正確的規劃一直持續下去;另外，如果從應用的角度來看，在幫著業務選型的時候甚至在研究最佳實踐的時候，我們還要考慮能夠有一些比較健壯的應用，健壯的應用就是它能在這個平臺上能夠適應不同的業務，比如現在不僅僅實踐了ERP，可能將來還會有客戶關系管理，可能還要做更多的供應商的協同和產品的設計。怎么把這些應用在一套體系里體現出來?我認為我們的IT規劃還應該考慮這些問題。
Q3：目前的IT規劃的制定和推進過程中您有什么感悟?
梁旭：常規來講IT對業務是提供技術支持服務的部門，比如把機房運維得更合理，讓系統持續良好的運轉，但是隨著新技術的加速發展，IT部門應該找到更好的適合業務發展的解決方案，跨越傳統IT人員的能力，使得IT部門的員工更多的去挖掘業務需求，而且要把這種需求和用戶完美的結合起來，同時還要給用戶好的建議，使得業務需求跟實際操作結合起來。要讓IT部門找準定位和價值點，這在實際操作中是比較困難的一件事情。以前IT部門的工作不大突出IT這方面的能力，但是現在IT與業務部門已經緊密聯系在一起，整個公司的需求也是從用戶中來，所以IT部門最后的服務還是都要回歸到用戶，要讓我們的經銷商、終端用戶感受到滿意，這個體系才是高效的。這樣來看，IT系統的搭建就要從整個流程來看問題，問題擴展開來就是企業的IT規劃的持久性，我認為起碼要做一個持續3年的IT規劃。公司在整個的業務發展規劃上應該有一套自己的思路和目標，這樣IT部門就得思考這些思路和目標怎么落地，落地之后怎么持續下去。比如做CRM，就得考慮什么時候在供應鏈上要做什么樣的規劃。每一個階段強調的重點是不同的，如果公司在某段時間看重的是利潤，那相應的做法就要調整。所以我們在做IT規劃的時候要做一個長中期的規劃，把每一個環節都處理好，跟業務部門的規劃一致，在整個的業務規劃里體現出IT規劃的價值。常規來說，公司一般一年要做一次投入的分析，那IT部門就要在分析之前讓公司提前和業務部門溝通清楚，雙方達成價值點，以便分析工作的展開。
另外，以前的IT營運服務存在很多不規范的問題，比如在管理上不到位。我認為IT營運服務應該遵循一定的標準，比如在ITIL的應用上，現在新的ITIL版本已經推出，那就應該把08版的新應用在系統里面實施出來。而且最基本的問題管理、事件管理、變更等功能，應該跟整體體系進行聯系。
Q4：您的IT規劃中，如何考慮把一些系統或者項目進行外包?
梁旭：我覺得可以外包的有基礎架構、SOA運維、網絡等應用。以目前外包公司的能力我認為這些完全可以實現，而且這些內容相對來講是比較固定和標準化的。
第一次嘗試外包的時候，如果時間允許我覺得應該先考察一下外包公司以往的案例，考察他們在外包過程中遇到的困難，這些困難是不是在執行的時候考慮了，是否會細化到合同里面去。有的時候我們在簽合同的時候簽的比較簡單，對甲方來說可能最后會認為花錢沒有落到實效，即便是KPI的指標，比如說SOA，說得非常清晰了，但是SOA里面有許多具體的操作細則，這些細則是不是也都細化了?所以我說我的提法是作為想外包的公司來講，如果自身已經管理得非常成熟的時候再去找合作伙伴來管理，才能做到真實和高效。
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