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王永強：IT服務管理加速海航前行
海航集團是一家以航空運輸業為主體，集航空運輸、酒店旅游、機場管理及其他相關產業為一體的企業集團。經過十幾年的發展，海南航空已經成長為繼國航、南航、東航之后的第四大航空集團。而支持航海在同行業脫穎而出的一項重要舉措就是借助信息化手段，是海航人利用IT服務管理加速讓海航奮勇前行。
而王永強就是海航信息化的掌舵人，他就是畢業于中國民航學院，在中國航空業擁有十幾年的經驗。他1992年進入海航，1997年10月擔任海南航空股份有限公司計算機信息中心主任及行政經理。1997年到2000年間，海航每年投資幾百萬元，2001年開始，投入更超過千萬元。這些數據相對于海航的應用規模，類比同行，海航創造了低成本建設信息化的奇跡。追求低成本在海航信息化的每一個環節被貫徹到極至。堅持低成本策略，海航為自己在日益開放的民航市場競爭中積蓄了能量。
海南航空公司一直是國內客戶滿意度最高的航空公司之一，誤點率低，航線班次密集。這些，少不了王永強所領導的海航信息化系統的出色支撐。尤其可貴的是，這是在信息化投入相對較小的情況下完成的。
“四個統一”見成效
每當春運高峰的來臨時，海航就開始厲兵秣馬。在位于海口市的海南海航航空信息系統有限公司(以下簡稱“海航信息公司”)IT熱線服務中心內，客服人員正在從容不迫地通過電話和網絡，為海航集團各成員企業及其下屬部門答疑解惑，實時提供技術支持。據王永強介紹，目前該中心每天平均要接聽100來個電話，每月平均接聽2500多個電話，要求客服人員的接聽響應時間少于20秒。據2005年年終客戶滿意度調查數據顯示，該中心的客戶滿意度已達到85%以上。而這一切則源自海航信息公司借力惠普，成功建立了一套完整的IT服務管理體系。
作為海航集團下屬企業，王永強所帶領的海航信息公司主要負責海航集團信息化建設和IT系統運營管理工作。記者注意到，在公司的系統機房內，一字排開的機柜顯得井井有條，里面擺放著來自國際知名廠商的各類高端計算設備。據悉，整個機房的建筑面積達到1000平方米，并且預留了未來的發展空間。
“1997年，海航啟動數字化之旅，當時我們只有不到10名員工，從兩臺PC開始做起，如今我們的IT團隊已近170人，服務器數量超過200臺，入網終端達8000多臺，各類應用系統達到70多個，能夠為整個集團20000多名員工提供專業水準的IT服務。”談起信息化建設的發展歷程，海航集團首席信息官(CIO)、海航信息公司董事長王永強可謂如數家珍。
海航集團首席信息官(CIO)、海航信息公司董事長王永強
據記者了解，去年年底，海航集團對于信息化建設管理實行了“四個統一”(統一規劃、統一設計、統一管理、統一實施)的原則，集團信息化建設項目的開發、實施及運維工作均由海航信息公司負責。據海航有關人士介紹，實施集中化IT管理，針對系統的任何變動都要通過流程評估，這將有助于減少人為故障。
在采訪過程中，王永強曾告訴記者這樣一個例子：海航的FOC系統是從外部引進的，當時開發部門和應用部門都在管，開發部門做了一次系統升級，但是應用部門卻不知情，后來出現問題，用戶向海航信息公司電話求助，結果經多方查找，才發現是因為開發人員在系統升級過程中出了一個差錯。由此可見，很多系統故障，都是在缺乏流程控制的背景下，由于人為因素造成的。
如今信息化究竟為海航帶來了什么?王永強對本報記者講述了一個IT技術推動海航變革的故事。
IT加速整合進程
2000年8月，海航與長安航空實業公司重組，組建長安航空有限責任公司，改制當年，原長安航空就結束了連續8年虧損的歷史。2001年，海航又攜手神華集團，重組中國新華航空公司，當年營收較去年同期增長42.49%，并使新華航擺脫了長期虧損的困境。
眾所周知，資產重組是效率高、成本低、見效快的產業結構調整捷徑。然而，不同的企業，其組織結構、工作流程、內部系統都不一樣，要想成功整合到同一個體系里絕非易事。因此，費時經年的企業重組過程并非鮮見。然而，海航重組新華航空公司只用了1個月，而重組長安航空公司連1個月也不到。
究其原因，除了先進的管理制度和經驗以及企業文化等優勢之外，IT的推動作用至關重要。據王永強介紹，當時海航已擁有一個統一強大的信息網絡系統，能夠支持企業的迅速擴張。例如，海航重組新華航空公司，其日常業務并未出現任何停頓，由海航的IT部門為其提供一個新賬號，在1個月內實施在線作業，同時對員工進行簡單的培訓，很快就使該公司的日常工作流程與海航集團保持一致。
如果沒有IT，無法想象能夠這么快就將這些新公司納入其中。因此海航高層領導也曾在公司大會上表示：海航信息公司功不可沒。
信息服務管理開先河
隨著海航集團快速崛起，王永強發現，新的問題又在困擾著自己的員工。地域分散、多廠商、多平臺、多系統的復雜IT環境令IT部門的工作壓力也在成倍提高。王永強告訴記者，當時從外部環境來看，幾十名員工要盯著上百個系統，光靠人力維系難以持久，亟需制度化的手段。如何保證這些IT系統穩定、高效地運行?怎樣把握用戶需求，實現IT與業務戰略的整合?IT服務在運營過程中的效率瓶頸日益凸現出來。
另外，海航的IT服務體系缺乏統一規劃，服務的流程、組織架構、人員職責以及考核指標都不明確。“實施IT服務管理之前，海航主管一遇到IT方面的問題就直接打電話找我，有時甚至是在半夜里。”海航集團CIO兼海航信息公司董事長王永強無奈地說。
為此，海航信息公司在2003年參照ITIL框架自主進行了IT服務管理體系的建設，目的是建立統一的服務臺以及事件管理、問題管理、配置管理和變更管理等流程，并對IT服務支持模式做了嘗試性的調整。但經過兩年多的運行，仍然有一些根本性的問題沒能得到解決：
首先，IT服務流程的執行缺乏有效的監督機制。盡管已經有了標準化的服務流程，但缺乏相應的監督機制及技術平臺，許多事件的處理即使超出時限，管理人員也無法進行及時監控和干預，導致用戶投訴增加;其次，客戶滿意度調查機制不夠完善。海航信息原來的客戶滿意度調查主要通過一年一次的網上調查進行，由于缺少相應的工具支持，不能對員工的單次服務進行有效跟蹤，難以及時了解用戶對IT服務的切身感受;此外，原有的組織架構及服務支持模式無法給員工提供足夠的發展空間，人才梯隊沒有形成，這些都制約了海航信息運維工作的進一步發展。
王永強坦言：“雖然我們從2003年開始參照ITIL理論自主進行了海航IT服務管理體系的建設，但仍有一些問題沒有得到有效解決。首先，對IT服務流程的執行過程需要進行有效監督。由于缺乏有效的監督機制及技術平臺，管理人員無法及時進行監控和干預，造成了客戶投訴。其次，客戶滿意度調查機制需要進一步完善。由于缺少相應的工具支持，不能對員工的單次服務進行有效調查，無法及時和真正了解客戶對IT服務的切身感受。此外，從內部因素考慮，原有的組織架構及服務支持模式已無法有效解決人員發展空間問題，人員梯隊沒有真正形成，老員工越干越累，新員工學不到東西，制約了海航信息運維工作的進一步發展。”
毫無疑問，這樣的運營模式已經無法滿足集團業務對服務效率和成本的要求。于是，2005年，海航信息公司攜手中國惠普，借助惠普在IT服務管理領域擁有的業內領先的資深顧問團隊，完整的方法論，豐富的實踐，以及為不同行業客戶提供服務的經驗，為海航集團建立了完整的IT服務管理體系，這也是目前中國航空業首個完整的集團IT服務管理體系，開啟了中國民航業信息服務管理的先河。
海航IT服務管理體系的建立優化了IT服務模式和組織架構，有效解決了海航快速發展過程中對信息系統穩定性及適應性的需求。它不僅提高了集團內部的IT服務質量和服務水平，降低了長期的IT服務成本;而且為集團外部的客戶提供了標準化、專業化的服務支持，改善了系統的可用性和客戶滿意度。
同時，新的IT服務管理體系兼顧了人員績效的量化管理以及員工職業升級的空間。比如，熱線工程師的年度考評分數將依據系統中該工程師的客戶滿意度、年客戶有效投訴數量、一線解決率及Call量等指標來衡量;這些指標還按權重設置了不同的評分標準，考評分數將直接影響到員工的薪酬回報與職級升遷，為科學合理的衡量員工工作提供了依據。
更重要的是，這套IT服務體系還能向海航信息的管理層實時提交流程KPI管理報表及其它有實際價值的統計報告，使他們能及時了解企業整體的IT服務運營狀況及服務水平。“現在，還沒有人因為IT出問題打電話給我。”王永強說，“因為IT服務管理體系可以變被動支持為主動支持，讓CIO高枕無憂。
目前，海南航空已成為國內第四大航空集團。而信息化始終支撐著整個海航集團橫向和縱向的高速成長。作為企業CIO，王永強認為，對于IT部門既要給足壓力，也要給足鼓勵，同時在有限的資源條件下應給予大力支持。海航的發展，其實就是一部企業創新的歷史，而IT建設同樣如此，海航在信息化過程中不斷吸收別人的先進經驗和技術，但是并沒有照搬照抄，而是將其變成了真正屬于自己的東西。
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