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潘銀生：大型企業中的領導藝術
潘銀生受命為中國廣東核電集團CIO的原因，是因為他“懂業務，而且做事有魄力”。那是2006年，中廣核集團決定上馬大型ERP信息化項目，全面管控分布于全國的核電站資產以及各分公司業務，年輕時候從基層做起，熟悉業務并且具有管理經驗的潘銀生成了這個大型信息化項目負責人的最佳人選。
中廣核集團是由核心企業——中國廣東核電集團有限公司和20多家主要成員公司組成的國家特大型企業集團，擁有總資產約1298億元人民幣，凈資產約413億元人民幣。在這個資產密集型和技術密集型的企業里，如何用IT管控資產，進行安全生產是首要問題。一個嚴峻考驗是，在這個擁有多個子公司的大型企業集團里，如何將所有的業務模塊以及投資都進行管控和統一調配?
走馬上任后，潘銀生首先在集團內倡導流程梳理。這是一個艱苦卓絕的工程，僅僅在財務上，就有預算、成本、會計、資金等方面的業務流程重構或者優化，在潘銀生的理念里，大型業務系統實施前，流程再造是基石。
在實施ERP業務系統時，中廣核集團采用了在國內項目實施時比較獨特的“集約加協同”的項目群管理方式，旨在快速靈活地將系統貫穿到各業務模塊。集約是指人力資源、財務、工作流、監理等各業務模塊都由IT部門來進行統一協調，軟件、后臺和網絡采用同樣的標準，以縮短工期，節約資源。而對于每個分公司的具體業務需求，則根據各業務線的特點進行開發。通過集約加協同的方式，中廣核的核心業務平臺不僅覆蓋了人員管理、財務管理等層面，還延展到工廠的核心業務層面。
“我們所有的公司現在都是一個平臺、一套軟件、一個環境、一套總數據，這是最理想的企業架構，但是也非常難，因為牽一發而動全身。”潘銀生說。
目前，中廣核集團的ERP項目已經完成了第一階段的實施，多項業務都運營在這個大型業務平臺上。比如工程管理更加精細化——就核電站項目而言，一個核電站如果上兩臺機組的話，大概需要270億元人民幣，而中廣核的ERP系統可以將成本以及建設進度進行分解，從費用、設計、采購以及服務采購活動，都可以進行成本的精細化核算，計算出從廠房到系統到底用了多少錢。
另外，在這個資金密集度高的行業里，財務的風險管控也是重中之重。潘銀生率領實施的大型業務平臺里，形成了一套強大的財務風險防范體系，其財務報表采用并賬的方式，并且設置了預算的復核性檢查、關鍵財務指標的報警等功能，可以預防財務上做假賬的惡意行為，對資產進行有效管理。
在大型企業里實施信息化項目，潘銀生認為最難的不是項目本身的實施，而是如何讓全集團上下能與IT部門形成同樣的認識，具有共同的理念。為此他將自己這些年的大型信息化項目實施的領導經驗總結為“七大難點、六大誤區以及十大要訣”，比如要“善用領導、三軍易求但是難得一良將”等經驗，這些由他摸索出來的最佳實踐，歸根結底是在于IT負責人如何將不同的業務部門、不同職位的人組織在項目周圍，形成和諧的協奏曲。對此，潘銀生已然有很深的切身體會。
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