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林粵舟：突圍經濟連鎖酒店業
高效管控
“房間小得像鴿子籠;免費牙具要到前臺索取;吹風機只能在樓道里共用??”這些都是對于7天連鎖酒店(NY:SVN，以下簡稱“7天”)另類個性的描述，為此，7天曾經飽受業內人士的批評，被稱為“既不懂酒店，也不懂連鎖”的異類。然而，正是這樣一個異類，卻先于業內許多老牌經濟型連鎖酒店，登上了美國資本市場的大舞臺。
2009年11月，7天正式開始在紐約證券交易所掛牌交易，公開發行1010萬份存托憑證，首次公開發行，便獲得融資1.11億美元。這家2005年才出生的后起之秀，至2009年末，已擁有近340家開業分店，覆蓋全國59座城市，分店數量業內排名第二，成為國內成長最快的經濟型連鎖酒店之一。
在7天CIO林粵舟看來，這一切正是得益于其IT基因：“當行業強者們都專注于跑馬圈地時，隱藏在背后的IT軟實力成為了決定競爭力的關鍵”。
這要得益于7天的創始人團隊的背景，他們大都是IT出身， CEO鄭南雁更是提出用IT思維來創建7天，甚至在7天還沒有建立分店之時，就開始構建公司的IT系統。
當時的目的十分明確：一是讓消費者從一開始就直面7天的預定系統，直接和7天系統打交道。使得系統對消費者可產生持續影響力，更容易讓消費者對此形成依賴;二是構建總部與各分店的管理渠道，確保在高速擴張的模式下，始終維持標準化的流程、有效的管控。
林粵舟拿出自己在酒店軟件業十余年的積累，圍繞這兩大目的潛心搭建7天的IT體系。
時至2006年，當華平基金計劃投資7天時，其分店數并不多，在國內經濟型連鎖酒店中甚至還不能進入前15名。但7天在信息系統上的“前瞻性”卻給華平留下了深刻印象，使其順利取得1000萬美元投資。
現在，無論是在對顧客的服務上，還是在內部管控上，7天依然堅持用IT思維架構改造傳統做法。在林粵舟眼中，IT是7天連鎖酒店的核心策略性要件。
黏住顧客的網
當顧客陳巖到達7天客村店時，恰逢正午退房的高峰時段，前臺三位接待員異常忙碌，想要人工辦理入住，似乎還要等上很久。于是，他轉身走向前臺另一端的“自助入住”終端，拿出二代身份證，掃描確認身份，輕點幾次觸摸屏，便選定了房間，直接取了鑰匙上樓入住，前后不過三分鐘。
不僅如此，陳巖還通過7天的會員系統為自己辦理了租車服務;而一周后的返程機票也已通過該系統定制妥當??
“這正是7天的與眾不同之處。”林粵舟認為這體現了用IT的手段提升服務的效率。
按照林粵舟的統計，7天酒店85%的客戶都是40歲以下的消費者，他們更喜歡和機器打交道，不僅是因為機器可以更加方便快捷，而且更符合他們Web2.0時代的生活模式。
于是，在2007年5月該公司分店突破100家的時候，7天開通了24小時手機短信預訂服務;5個月之后，7天又開通了24小時手機WAP預訂服務。令7天成為目前業內少數能同時提供互聯網、手機短信、WAP、電話等4種預訂方式的連鎖酒店。
此外，在7天的會員俱樂部“7天會”的網站上，會員享受的不僅僅是會員價、積分和預定房間的一般化服務，還可以同時享有汽車租賃、預定機票等“一條龍”的服務。另一方面，如果對某項服務有所不滿，也可以在“7天BBS”里投訴，保證很快就會有服務人員與你聯系，可能比打投訴電話還快。要是真的感到無聊，甚至可以在“快樂7天”的SNS社區中玩玩偷菜游戲，或者約上三五“住”友一起去泡吧??
通過這樣全面而互動的服務模式，7天將客戶牢牢黏在自己的平臺之上。據網上流量統計公司Alexa計算，7天在國內同類酒店網站排名中，位列第一。而“7天會”已經累積超過870萬會員，在7天的營業收入中，有98%來自于會員，同時，有81%的份額由會員的重復消費貢獻。
“不過，要保持對客戶持續的黏性，還離不開7天的團隊在數據挖掘上的努力。”林粵舟說。
比如，客戶關系管理和營銷管理都是保持有效黏性的重要手段，要令這些手段取得針對性的效果，就必須了解7天客戶的消費地域和消費習慣。
為此，7天后端的數據分析人員將數百萬的顧客資料進行整理，按照手機號歸屬地分類，由此發現，上海的顧客更多是在長三角地區活動;北京的顧客更多是在華中地區出行;而華南的顧客更多流向西南地區。另外，還可以分析出他們更偏好哪些城市，喜歡在城市的什么地域住宿??這樣一條數據鏈對于客戶關系的維持、營銷策略的布置以及新店選址都有指導意義，只要以此為據形成運營方案，便足以保證客戶對于7天品牌的忠誠。
2009年，為了保持這種IT引領服務的思路，林粵舟聯合公司里最資深的從業人員，成立了一個 三人研究小組，專門負責研究怎樣實現相關的IT應用。
高效管控
當然，林粵舟明白，IT的作用并不僅僅是黏住外面的顧客——對內，它同樣適用于7天大規模、分散化的連鎖管控，特別在成本控制和協同管理方面。
其實，在業內，7天的“摳門”早已聲名遠播，高管用最便宜的國產電腦，機房里用最便宜的服務器，甚至連IPO上市也不舉辦慶功活動??按照林粵舟的說法，“連鎖”本就意味著行業微利，所以必須節約一切可以節約的資源。CIO因此必須提供更有創新性的解決之道。
例如，在7天建立初期，在經濟連鎖酒店行業內，都是采取各分店由專門財務人員管理賬目，鄭南雁仔細分析下來發現，這樣的設置并不合理。因為，酒店的賬目非常簡單，大部分住客刷卡結賬，只有很少一部分是現金收入，財務人員的工作量極小，其職能完全可以統一歸并。
所以，林粵舟將分店的財務流程一并搬到線上，使得一個財務人員可以直接管理12~13家分店的賬目。這樣一來，7天不僅大大節約了人力成本，而且還間接節約了辦公空間成本和人員管理成本。通過類似的辦法，7天將每100間客房的員工數量保持在25人以下，遠遠低于行業平均水平。
運用類似的方法，林粵舟還解決了另一個令人頭疼的問題——如何做好客房用品(如毛巾、牙具)的采購。眾所周知，為了保證此類用品的質量，業內都采取統一采購統一配送的方式，因其數量巨大，少不了物流和存儲的環節，很多大型經濟連鎖酒店，為此甚至專門建立物流和倉儲中心。
“這樣的做法顯然不適用于我們這樣資金短缺的公司。”林粵舟說。而他的解決之道，便是對各分店用品實施即時管理、每日核算、預測用度，授權各分店通過物料計劃管理系統向指定廠家分購短缺用品，廠家直接向各分店發貨，出現暫時的短缺還可以利用該平臺向同城分店拆借調度。如此一來，既節約了建立倉儲物流基地的巨大成本，也不失內部合理調配的靈活。
與此同時，在分店的遠程管控上，IT同樣發揮著重要的作用。
2007年初，鄭南雁為避免層級管理的繁雜，開始對分店進行“放羊式管理”，放權給分店，因此，有效管控的難度加大，像“偷房”這樣管理失位的風險大大增加。顧客很可能不經過7天系統入住，私下將住宿費給了服務員或店長，而總部方面還認為該房間當晚空房。“這實際就是利用公司資源中飽私囊，一旦養成不良風氣，會嚴重影響酒店的正常運營。”林粵舟解釋。
但是，7天的分店遍布全國，無法用傳統的辦法進行人工稽查，于是，林粵舟想出一個辦法，帶領IT人員做出一套“房態監控系統”，通過監控房間的用電來核實實際的住宿情況，只要有用電就是有人住宿，沒用電就視為空房，完全杜絕了酒店業“偷房”的灰色交易。
憑借IT，7天實現了低成本控制和遠程管理。鄭南雁深信這一切將成為7天繼續擴張的基礎，并可在未來5年內將分店數擴展至1800家。
不過，林粵舟利用IT創新的腳步并未因此而停滯，他的想法還有很多。例如在酒店里布3G網絡，客人上網就發3G上網卡，節省網絡布線成本，并利用龐大的用戶群優勢與運營商議價;又或者把酒店的電視都換成筆記本電腦——找個贊助商，貢獻電腦，在開機時插播贊助者廣告，讓客人看廣告免費使用筆記本，這樣一舉三得：筆記本廠家做了廣告，7天可以分得廣告收入，客人還有了免費的電腦，在外出差更方便??
“也許，7天因為這些創新而變得更加另類，但是在這個微利的行業里，IT為我們樹立了更高的競爭門檻。”林粵舟說。
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