中聯重工科技發展股份有限公司(以下簡稱“中聯重科”)信息總監王玉坤屬于現階段典型的“飛人”一族——家在北京，工作在湖南長沙，平均每兩周一次往返于北京和長沙之間。王玉坤說，這在中聯重科非常普遍，有很多同事都是兩地來回飛的狀態。

　　2008年8月，就在全球目光聚焦北京的時候，王玉坤卻離開了北京，加入中聯重科。在花了3個月的時間了解公司的整體情況之后，10月底，王玉坤完成了中聯重科的信息化建設規劃，并得到了公司CEO辦公會通過。于是，中聯重科信息化系統升級改造項目全面啟動。

　　中聯重科信息化升級改造項目的建設目標，就是計劃用3?5年時間完成中聯重科信息化的整體布局，實現中聯重科主要業務的信息化。這份規劃把信息系統升級改造項目分為三個階段：第一階段，事業部重點突破;第二階段，集團層面推廣應用;第三階段，支持全球化布局。王玉坤說，信息化的首要任務就是要為集團的發展戰略服務。

　　中聯重科的發展戰略是以“專業化、股份化、國際化”為方向的“裂變+聚變=全球化”的戰略。“裂變”包含自身的裂變，形成多個專業化的事業部，也包含通過并購完善裂變，圍繞主業，使產品門類齊全。“聚變”是指國內事業部與國外同專業的企業聚合，形成跨國事業部，成為全球化公司。中聯重科希望，用信息化手段提升企業戰略管控能力，支撐公司國際化轉型，做促進“兩化融合”的排頭兵。

　　王玉坤加入中聯重科的第一年，即2008?2009年，是中聯重科的信息化布局的第一階段，工程起重機事業部和混凝土事業部是其兩個最重要的試點事業部。據王玉坤介紹，中聯重科信息化升級第一階段的工作重點即OA、PLM和ERP。“現在除了ERP沒有上線以外，其他系統都已順利上線。”

　　集團OA拓展應用

　　其實，作為工程機械行業的排頭兵，中聯重科一直非常重視信息化建設，公司成立之初就部署了自主研發的OA系統。但是，當時OA的主要功能僅限于一般性地傳輸文件、收發郵件和發布公告。后來，隨著企業收購和不斷壯大，原有OA的局限性日漸明顯：架構出現問題，效率日益低下，員工怨言不斷。所以，早在信息化規劃還沒有出臺的2008年10月，中聯重科就率先啟動了OA系統升級換代工作。

　　“這也是根據企業戰略要求展開的。因為2008年中聯重科收購了5家企業，為了管理文化統一，首先要統一管理辦公系統，我們的老系統幾乎無法繼續支撐復雜的應用需求，所以更換OA系統很迫切。”王玉坤如此表示，“改造OA系統的時候還定了一個必須完成的目標，就是流程審簽功能必須上線，否則系統就下線。”

　　自2008年10月起，用了2個多月的時間，中聯重科將自主研發的OA系統換成了從外部引進的一套OA系統，2009年1月1日，新的OA系統正式上線運行。

　　“現在全集團的流程審簽都在OA系統上執行，包括事業部和集團總部。”王玉坤介紹，目前中聯重科OA系統支持集團應用架構，它在事業部內可以獨自流轉;在集團和事業部之間也可以相互流轉，徹底實現了行政辦公的全流程管理。

　　為了保證OA系統上線，IT團隊做了大量培訓工作，采用對高管進行一對一培訓，中層干部進行集中式培訓方式，保證了流程網上審簽正常運行。王玉坤說，以前很多文員拿著文件，在辦公室之間來回穿梭的現象，現在很少看到了。

　　王玉坤剛到中聯重科時，對于審批流轉時間做過一個測算，平均一個流轉需要7到15天，最長的35天沒有審完一個流程。現在，除非有異議，需要討論可不可行的時間長一點，正常情況文件流轉都在1到4天。

　　王玉坤還透露，現在董事長是使用OA系統最好的一個。“很多文件最終都流轉到董事長那里去簽，他目前走到哪兒都帶著電腦，不像以前的紙質文件，需要回到長沙才能簽。現在只要是沒有異議的文件，到他那里一般當天都能簽署完畢。”

　　“董事長對網上文件審批都是親自處理，有異議的他常常發過來，跟我們說清楚或者我們再寫一個報告把問題解釋清楚，他就簽了。只有董事長親自用了這個系統之后，才真正把整個信息化局面帶開。”王玉坤強調，新版OA上線之后，董事長曾通知大家，所有給他的文件都要從網上過來，一下子扭轉了形勢。

　　據王玉坤介紹，目前，中聯重科協同辦公系統注冊用戶數7404個，活躍用戶5564個，日均在線應用用戶2200人左右。截至2009年11月30日，點對點信息交換總量達到140多萬條，網上辦結流程審簽26000多個。經過近一年時間的推廣應用，目前月均辦結流程數量已穩定在3900左右;通過成立專項小組，解決了系統穩定性與速度問題，OA系統已進入穩定、高效的運行狀態。

　　2008年，中聯重科收購了5家企業，包括收購世界排名第三的意大利混凝土制造商CIFA。王玉坤坦言，收購企業的文化整合是一件有挑戰性的工作。中聯重科在國內企業收購上已經形成了一套完整的模式。“這套體系體現在各個方面，OA辦公就是很重要的一塊，他們很快就會適應中聯重科的運營模式從而融入進來。”

　　ERP整裝待發

　　中聯重科信息化系統升級改造項目第一階段的另一重頭項目是ERP建設，主要在公司本部、工程起重機事業部和混凝土事業部3處試點。其實中聯重科ERP項目早在2008年10月份就開始了，當時主要工作是選擇產品和服務商。王玉坤認為，選型是一種企業管理文化的選擇。

　　2009年3月2日，公司ERP項目正式實施。3、4月份完成需求調查，5、6月份完成藍圖設計，7、8、9月份完成藍圖實現工作，11月份確定在工起事業部常德制造單元試運行。目前常德制造單元ERP系統已于2009年12月7日正式上線運行。

　　混凝土事業部全年投入了部門2/3以上的人員參與ERP項目實施。據王玉坤解釋，ERP系統原計劃于2009年10月9日上線，但由于ERP項目和PDM(產品數據管理)項目實施時間重疊，并且由于PDM系統供應商3月發布的物料編碼體系，需要對所有零件重新編碼并對圖紙進行清理轉換，因而產品設計、工藝、制造、采購及供應體系全都受到影響，于是，混凝土事業部上線時間更改為2010年1月。這樣，從2010年開始，公司主要業務將進入新ERP系統中運行。

　　談到ERP項目中最耗精力的環節，王玉坤認為是基礎數據整理環節，共耗費了5個月的時間。“像我們這樣由傳統研究院改制過來的企業，原來企業管理沒有現在的企業管得那么細致，所以很多數據比較粗，加上信息孤島比較多，比如研究院一套體系，財務一套體系，制造一套體系，多套編碼并存，編碼的統一，是我們最辛苦的工作。”

　　針對此次ERP項目實施，中聯重科本部成立了一個項目領導小組，由董事長任組長。公司本部做項目總控制，同步協調集團財務和兩大事業部財務及ERP，同時還要協調流程改進，做到全面同步。

　　中聯重科信息化系統升級，公司層面的建設目標是實現“集團層面的管控核心”，即統一平臺，集中部署。以后，不管在哪個事業部，要建設信息化系統，可以先行一步，但是必須保證和集團平臺一致，不能另選其它平臺;集團控制方面包括財務、人力資源、OA和ERP等系統都是集中部署，不能各部門單做一個服務器，這就為集團管控帶來了方便。

　　“組織上是分權的，但是信息系統是集權的，這是我們整個實施過程中服從戰略發展的一個很重要的考慮，不是為了建一套系統而建系統，而是為了企業對戰略信息的掌控。”王玉坤介紹，目前，中聯重科除了CAD因為人員的使用習慣沒有要求集團層面的統一，管控系統方面必須公司層面統一化，CAD在事業部層面也必須保持一致。

　　這樣的戰略與規劃讓中聯重科在ERP建設中形成一個獨具特色的實施隊伍，那就是在集團信息化部門的統一規劃與管控下，所有的ERP項目都是由所在的業務部門領導做項目經理，而不是傳統的IT部門成員做項目經理。“這樣，業務部門自己會有很好的溝通，因為最終信息化系統是他們來用的，他們的管理思想體現在建設過程中是很有價值的，IT部門沒有必要搶這個風頭。”

　　每次開項目會議，都是由業務部門經理做主持，王玉坤從來都是旁聽。“哪些地方我覺得有偏差了就出來說幾句，沒有問題就當我不存在。”王玉坤總結，正是這種集團集權管理和分權到各個事業部相結合的做法讓中聯重科的信息化之路相對順暢很多。

　　目前，基于已發布的92款產品，工藝BOM、工藝路線的數據基本準備完成，已進入上線前最終準備階段，這也是壓力最大的關鍵時刻。王玉坤坦言，就在接受記者采訪的同一個星期，項目會議頻繁到每天從早到晚，財務、庫存、研究院等所有部門領導都來參加，做總協調和分工，確定上線策略以及數據編碼分工。

　　因為在數據整理完一遍后，發現產品與數據匹配有很大的偏差，匹配率只有三成。分析原因后，才找出很多原來的老產品留下來的零部件和配件堆積著沒用。最后會議定了一個原則：即使不用也要編碼。

　　于是，大家不得不繼續進行編碼工作。王玉坤介紹，會議就是在協商哪個部門負責哪一塊編碼。“因為我們有些老產品的零部件就直接轉到配件了，還有一些可用的就讓大家編成碼，但是劃分出來工作量很大，大概是9000多個零件，匹配的有4000多，還有5000多無法匹配。這幾天有1000多確定為特制的，基本上永遠不用了，就不用編碼，另外還有3000多需要做編碼。”

　　王玉坤坦言，“昨天的會議開完之后，我的精神壓力小多了，確實感覺到這套系統能夠按照預想的方式運行了。”王玉坤說，信息化工作考驗的是耐力，需要持久的耐力。不管是ERP還是OA實施都會遇到難題，可能會有人打退堂鼓。“當你感覺壓力和困難非常大的時候，其實系統就是到了快要上線的時候了，此時一定要堅持住。”

　　對于此次上線前發現數據匹配偏差的問題，王玉坤認為：“其實這個問題的發現對我們也是有幫助的。”未來一季度將要生產的產品，需要的庫存遠遠小于統計出來的庫存資金，這對集團財務來說，節省了很大一筆庫存資金。“就像搬家，等于把家底全翻出來，也不是壞事兒，多少年都沒有翻清楚了。”

　　“兩化”經驗

　　說起在信息系統建設上的經驗和感受，除了堅持和忍耐，王玉坤還總結了另外兩條個人經驗。一是，IT規劃方向必須滿足集團的發展戰略，這樣才能得到最大范圍的支持;二是，信息化工作，高層的支持至關重要，因而“溝通”在整個過程中很關鍵。王玉坤和另一位信息主管在溝通上就做了明確的分工，他主要負責向上協調與溝通，另一位負責對下協調和溝通，任何環節出現原則性問題，他會直接干預。

　　“有一次高層領導對ERP某個方面的流程不是很滿意，就主動提出來與我們和各個線控領導做溝通協調，開始我們還是全力勸說，后來越溝通越發現自己不對，結果是我們錯了，就馬上停下來改正。”

　　王玉坤感慨，信息化在任何企業都經歷過曲折的過程，如果溝通不好，很可能招致其他部門的反對，這就不只是命令的問題了。有時候還需要大家做成朋友的關系，或者非正式的組織關系，這樣有些事就會更好做。

　　2009年，中聯重科的信息化投入高達一個億，截至2010年1月，ERP上線之后，第一階段建設就基本完成。

　　2008年以來，中聯重科第一階段的信息系統建設項目，除了OA、PLM和ERP之外，還有融資租賃系統、備件管理系統等多個大項目，這些還不包括未列入重點工作計劃的硬件項目和網絡本身改造等小項目。王玉坤透露，2010年中聯重科重科IT投入至少會再增加10%。

　　未來，王玉坤認為，IT和業務的融合將越來越緊密，缺一不可，就跟一個企業經營必須要有水、電、車床、廠房一樣，信息化系統也必須具備，這是未來企業的一個基本的特征。“大家必須看成一體的，不要以為這是你的信息化，那是我的業務。其實信息化和業務越來越分不開，可能未來成為業務創新的一個很重要平臺。

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