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朱路平：行業特點引導IT實施
科惠線路有限公司(簡稱科惠線路)主抓信息化工作的是一位資深的高級財務經理，而非一般人想象的信息總監，這位負責IT的財務經理就是朱路平。記者日前對他進行了約訪，了解科惠線路獨特的IT組織結構，以及科惠線路的信息化發展歷程。
行業特性決定信息化需求
科惠線路成立于1995年，是一家專業生產多層線路板的高新技術企業，過去隸屬于聯想旗下。1999年聯想集團分拆，將科惠線路賣給建滔化工，科惠線路現為建滔化工集團子公司，下轄惠陽科惠、科惠白井、科惠佛岡電路三家工廠，分布在廣東省各地。而科惠線路的管理層均為在大陸打拼多年的香港人士，一方面熟悉大陸政治、經濟和社會現狀，另一方面，他們良好的教育背景也決定了對應用IT系統配合公司實施變革管理的支持。
據朱路平介紹，科惠線路所處的行業有其鮮明的特點，這些特點決定了其信息化建設的很多需求都是獨特的。首先，從行業特性來看，線路板行業基本是前店后場的經營模式，以香港為銷售窗口，承接國外訂單，以國內為生產基地，快速生產及出貨;另外，在整個線路板行業，線路板的管理是高度流程化的，生產工序流程較長，工序人員較多，生產現場管理難度極高。由于線路板對用戶來說不是最終產品，各行業對線路板的要求不同，決定了它只能按單生產，訂單管理流程是公司最核心的流程，其中報價子流程快速準確的運作又是公司競爭力的主要體現;第三，電子消費品行業的訂單占據線路板行業訂單的絕大多數，電子消費品的特性是更新淘汰快，這也決定了線路板生產品種繁多，但每單數量不是特別大，因此工廠成本控制，特別是生產訂單的成本控制是保證公司盈利的重要一環。
另外，在組織結構建設方面，公司一直堅持扁平化的管理模式，減少中間管理環節;在制度建設方面，科惠線路管理層從公司成立初期就強調各項財務指標的完善和落實，要求財務部門負責制定公司相關的管理流程并建立保證公司運作的配套IT系統。但隨著公司規模的不斷擴大，對配套的IT系統的要求不斷提高，2002年后，IT系統制約公司發展的問題也逐步體現出來。
統一規劃 分步實施
2003年前，科惠線路下轄的兩家工廠也實施了信息化，建立了覆蓋包括香港在內的三個地點的局域網絡、廣域網網絡。和很多發展中的制造型企業一樣，科惠線路很早就自己開發了工資管理系統、電子考勤和飯堂系統、報價系統、進銷存系統、財務系統等實用的管理信息系統，但這些系統相互之間沒有關聯，這也是2002年IT系統問題凸顯的原因所在。
舉例來說，按單生產的關鍵是訂單流轉，其中包括報價子流程、信用控制子流程、銷售訂單處理子流程、主數據處理子流程、生產主計劃處理子流程及生產訂單處理子流程、出貨處理子流程、應收賬款處理子流程、發票處理子流程等，在之前，這些流程所需要的支持數據分布在自行開發的不同子系統中，相互沒有關聯且沒有勾兌關系。最致命的是，自行開發的業務系統無法與財務系統對接。這樣的系統在一家工廠運作時還能勉強支持，但多工廠運作時就會出現非常的問題。
為此，科惠線路管理層決定花3年時間，重新實施一套可持續發展的ERP系統以支持企業的不斷變化和發展。企業在2003年在惠陽科惠電路有限公司建設了第一個SAP的ERP系統，實施公司是高維信誠。整個項目歷時7個月的時間，2003年8月上線。朱路平坦言：“實際在2002年底我們就開始進行ERP項目前期的準備及項目培訓工作。該項目在啟動后，也碰到了相當多的困難，有技術上的，有數據上的，也有在改變舊有工作習慣、觀念以及協調管理職責上的，在科惠線路管理層的支持及各方的通力合作下，2003年8月，該項目終于成功上線;它的成功上線為科惠線路的信息化實現了質的飛躍，為企業發展打下了堅實的基礎。”
目前，SAP系統已成為科惠線路內部的核心業務系統。3工廠、4個貿易公司共7個公司代碼，以各業務部門為導向滿足業務部門的需求。回顧項目實施所經歷的諸多困難，朱路平說：“上線之后，我們痛苦的維護了半年。從開始的生產驅動到訂單驅動，直至過渡到最后的成本驅動，一系列的流程變革也的確使我們感受到項目推廣的難度。但公司領導非常支持，所有關鍵流程都參與討論并確認，因此，在項目推動過程中并未受到過多的阻礙.還算比較順利。”
“在此之后，項目組又決定于2005年底開始實施另外兩個廠的SAP系統，由于原有工廠管理基礎較好，項目組通過復制老工廠的管理模式和業務流程，很快在新工廠實施推廣，經過2年多的努力，現已培養一批具有自行實施能力并且熟悉SAP系統運作，又具有豐富業務管理能力的信息崗位人員。更為關鍵的是，系統保證了同一流程在不同工廠中執行的一致性。”
SAP系統助力信息化創新
“根據科惠線路行業特點和業務特點，我們的ERP系統有著自己的獨創性。”朱路平介紹說。首先，是訂單成本管理。原來是按生產型號投料，現在改為按生產訂單投料;物控管理部門嚴格按訂單BOM進行投料，杜絕所有非訂單投料動作，且財務部門實時監控訂單成本，發現問題及時知會生產計劃部門和技術部門，保證物料清單上物料的準確性;
其次，主數據小組的成立。從原來工程技術部門選取有經驗的同事，負責SAP系統主主數據的管理;建立和完善相關主數據管理流程，從生產指示中根據SAP系統要求提取相關數據，通過流程審核后，輸入SAP系統生成物料主數據、物料清單和工藝路線;調整客戶和供應商管理流程，實行三方管理原則，銷售部門及采購部門提供資料，財務部門審批，數據小組將輸入系統。
第三，對報工小組的職能進行調整，加強生產訂單的管理，將原來屬于品質控制部門的報工小組調整到生產計劃部門，更改原來生產跟蹤卡的流程，將原來按生產型號跟蹤改為按生產訂單跟蹤;統一對工序中半成品交接進行管理，并在ERP系統上自行開發WIP程序，實時監控報工情況;此外，將此功能擴展到外部，客戶通過特定權限，可實時查看相關訂單在生產工序的運作情況。
第四，加強報價小組的職能，強化報價流程中對成本的監控，每張報價單需要財務部報價小組進行成本審核后方可移交銷售部門審批。
最后就是對物料帳的開啟。在SAP系統實施過程中，由于企業成本主要集中在貴重金屬上，這幾年，貴重金屬的成本波動很大，為準確掌握物料真實成本，通過實施物料分類帳模塊，有效地將銷售、生產、采購等環節通過財務成本控制系統有效的控制起來。物料分類帳模塊的實施，要求企業管理人員和財務人員更加深入細致地對SAP系統各類單據流程和成本進行管理和分析，例如生產訂單的結算流程，項目組在上線后設置專門的報告機制，每周檢查SAP系統生產訂單關閉事宜、余數事宜、成本超標事宜等多項指標，保證月末結算時相關單據及成本的一致性、目前，科惠線路嚴格執行月末31日關賬，下月2日運行上月物料帳，下月5日完成集團合并報表等相關步驟。
流程整合 大勢之趨
朱路平辯證的分析：“隨著這些系統的建立，幾個更加突出的問題擺在科惠線路信息部門的面前。首先，SAP系統實施以后，科惠線路管理層人員并未直接參與SAP系統的業務運作與管理，SAP系統管理的是規范數據，但涉及業務流程的大量非規范性數據，例如合同、圖紙等，無法在SAP系統中進行管理，相關流程數據也是在系統外審批，完成后，通過控制點輸入到SAP系統中，但在審批及輸入系統這段關鍵過程中，缺乏監管;
其次，業務流程流轉效率不高。如果一個流程只涉及一個部門還好，如果涉及多個部門，部門與部門之間缺乏透明有效的工具進行管理;
再次，流程責任和流程指標不明確，缺乏統計指標。特別是核心流程，涉及多個子流程及多個部門，沒有責任部門和各部門流程標準執行時間，也就無法進行部門的績效考核，更無法進行個人的績效考核。”
基于這些問題，公司決定實施流程管理二期項目，主要包括SAP系統流程梳理、與SAP系統集成的業務流程電子化審批、統一計算機域管理及郵件Exchange集成、協作應用建設等內容。2007年7月，“流程管理二期項目”成功上線;
科惠線路項目組重新整理了SAP系統內部的流程及外部審批流程，然后將SAP系統外部審批流程和SAP系統內部流程通過SOA技術進行了整合，將SAP系統內部單據，例如報價單、銷售訂單、采購申請、采購訂單、物料主數據、供應商主數據、物料清單、工藝路線、員工費用報銷等最重要的單據實現了SAP系統外部的電子化審批。審批確認后自動通過接口寫入到SAP系統中，管理者可以在全球各地通過互聯網，直接審批報價單據，通過訂單流查看客戶訂單在工廠生產情況。更為重要的是，將SAP預算管理也整合到各業務流程中，業務人員在創建相關業務單據時可實時查看目前部門預算使用情況，而且也可查詢相關流程處理部門及人員處理效率，為下一步實現流程績效奠定了基礎。
線路板行業企業員工人數眾多，2008年后，隨著國家勞動法的實施，科惠線路加大員工薪酬方面的管理力度。一方面根據勞動法調整員工薪酬制度;另一方面，將涉及員工薪酬的重要組成部分例如請假、打卡明細記錄、加班工時、食堂吃飯記錄等通過此系統，將數據透明化。員工通過相關權限，在內部網絡上實時查詢上述情況，員工也可以通過相關制度自行估算自己的工資，據了解，目前能這樣做的企業并不多。
通過設立信息化崗位減少人員流動
“隨著多個信息化項目的陸續上線，IT部門人員跳槽頻繁，為了避免這些人員大量流失給企業帶來的影響，經科惠線路管理層同意，2005年12月成立了信息化位。目的是穩定那些曾經參與實施過SAP系統的各個業務部門主管，且給予一些物質上的補助，這筆費用計入IT部門預算。目前在科惠線路流程管理過程中，信息化崗位人員參與新工廠的建立、公司相關流程變革的討論和實施，負責召開相關會議，自行繪制流程圖，自行編寫教材及培訓部門人員使用相關IT系統。通過項目實施，這些人員能力獲得了極大提升，這些流程由他們負責制定和實施，項目的效果當然能夠得到保證。”朱路平坦言。
事實證明，通過成立信息化崗位，有效地緩解了IT人員流動給企業帶來的壓力。“抓住了業務就抓住了一切”，這句話也適用于IT管理。隨著信息化崗位人員越來越成熟，業務流程在企業執行的一致性得到了初步體現。朱路平強調：“流程管理是公司實現績效考核的基礎，也是公司進行精細化管理的基礎，更是實施流程績效考核的基礎.而科惠線路目前正在一步一步地朝此目標前進!”
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