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周飛虎：ERP助D&D內外雙收
在制造行業中，想要單單依靠某一種特色而立足市場似乎已經是不可能的事情。處在這樣風口浪尖上的青島地恩地集團公司(以下簡稱D&D)公司IT主管周飛虎對于這一市場有著更加深刻的體會與評價：“面對這個市場，企業要想在競爭中取得優勢地位，就必須要有不俗的表現，僅僅是達到標準是遠遠不夠的。對于D&D來說，由于產品多是以出口為主，因此公司的競爭力在于是否能夠生產出品質高于國內標準，但是價格又擁有競爭優勢的產品。在這其中，現代化管理手段具有舉足輕重的作用。”
信息化瓶頸
周飛虎回顧公司發展歷程表示：“10年中，伴隨著企業的不斷擴大與市場的不斷發展，挑戰也越來越多、企業業務越來越復雜。D&D所屬的產業非常特殊，伴隨著快速變化的市場形勢，訂單會隨需而變，生產也必須靈活控制。接到時間非常緊的訂單時，就是考驗企業應變能力及協調能力的時候。能不能按照標準及時地提供給客戶產品已經不再是產品層面的問題了。產品往往能夠給客戶帶來很多便利，甚至是幫助客戶贏得更多機遇。一來二去，不但能夠使企業得到鍛煉，也會在行業中塑造良好的口碑。”
此外，如何在完成銷量訂單的情況下還能控制單位產品的成本成為各大企業競爭的熱點。對于品種多而量小的訂單是萬萬不能忽視的，與印刷廠的工作流程類似，機器一旦開動，生產10萬件與生產1萬件除了原材料的不同，人力及設備的磨損程度相差無幾。在這里考驗的是哪個企業能夠利用信息化手段通過管理達到協調生產的目的，這也是D&D在多年的摸爬滾打中悟出的真理，更是D&D面臨的挑戰：訂單、急訂單拼的不單是速度，更是質量，如果二者不能合一，就不是合格的產品，更談不上出色的企業。10年來，D&D逐漸認識到，以準確的數據為支撐的生產，能夠為管理提供便利，更能給決策層提供可靠的決策依據，這是D&D目前挑戰的重點，也是D&D希望利用信息化對企業進行長遠規劃的目的所在。
選型優中選優
2000年開始，D&D使用一家本地公司提供的財務軟件，這是D&D與管理軟件的第一次接觸。但是隨著業務的不斷發展壯大，很多問題凸顯出來：如內部系統不能將生產物料等項目同時納入財務系統中;各分公司的系統與集團管理系統不能相容;而隨著機電分廠的落成，原來的老系統越發感到吃力，遠遠不能滿足D&D的要求。在這樣的形勢下，2006年，D&D選擇了SAPERP。
2007年1月ERP系統開始啟動，歷時5個月，2007年6月系統正式上線。
周飛虎介紹說當時為這次的ERP項目制定了如下目標：
·建立健全公司信息化系統，實現財務與業務系統集中統一管理，實現信息、數據完全共享。
·改造傳統業務流程，將業務及管理流程規范化。
·在規范流程的基礎上，將優秀流程固化。
·通過ERP系統將產品的生產周期從21天縮短至15天。
·保障資金流順暢，實現資金周轉從105天縮短至80天。
可擴展ERP系統
對于ERP系統本身周飛虎認為：ERP系統在國內企業的成功運行比率很低，但是經過考察發現失敗原因多半是對自己沒有清醒的認識，在沒有對企業定向、定型的時候就盲目地選擇了產品及合作伙伴。對于D&D來說，產品是以出口為主，產品生命周期長，因此D&D需要具備擴展性功能，并能夠和國際接軌的ERP系統。
對于ERP系統的實施過程中，“D&D就開始進行相關設備的配備以及歷時1個月的同步人員的培訓”，周飛虎介紹說。當時在項目啟動階段，公司就將業務藍圖制定為高層指導業務、業務反饋用戶;而且，利用這一階段對新系統流程進行梳理、優化、結合。在測試階段，D&D采取逐個單元的方式，集中主要流程，要求所有單元都要達到服務于最終客戶需求的目標。并同時制定出以工作組為單位，執行上線切換的上線策略。
數據集中管理
D&D的業務要求所有數據能夠集中管理。在這套新ERP上線之前，D&D的財務系統與倉庫系統是獨立的，周飛虎在ERP系統上線后幫助二者在統一的基礎上達到了一致性，實現了對物資數據的分析。以前清查一個項目需要3-5天，而現在1天就可以解決問題。此外，在訂單系統中，效率的提升可以將下單周期縮短至1天內，即第一天接到訂單，第二天就會下采購訂單。而這種效率的提高，是按工序下達訂單帶來的改變，其優勢在于可將三大工序中周期較長的項目進行靈活調動，從而免去了等待的時間。
另外，在銷售統計分析中，業務與管理分析項目省去了派專人進行數據收集的繁瑣工序，而且數據信息更加客觀，對決策層的指導更具意義。
而在客戶信用管理項目中，三色預警機制的建立大大降低了信用風險：三色預警對客戶的信用管理從超期額度，超期時間，超期比例三個標準綜合進行考量，三色預警機制對于D&D公司控制賬源、考核客戶的信用度都有很好的促進作用。如果發生超出信用允許標準的情況，在業務員下單時立刻進行提示，預防收款風險。
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