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羅俊輝：廈華的V型反轉
前不久，廈華電子的股民在經過了漫長的等待后，終于松了一口氣：在連續虧損三年，股票去年被暫停上市后，廈門華僑電子股份有限公司的2009年度財報 “出人意料的漂亮”，廈華電子以出口量比增90%、出口額比增50%的業績，凈利潤突破1億元，位居國產品牌企業平板電視出口排行第一。這意味著，廈華電子保殼已無懸念，并且有望不久以后恢復上市。
但是，除了股民劫后余生的狂歡，廈華電子的V型反轉給更多人帶來的可能首先是驚奇，人們還沒有淡忘去年金融危機時期國內很多著名的家電企業出口遭受挑戰的艱難情景，這與廈華電子的獨善其身形成了鮮明的對比。
“在過去的1年里，廈華生產線基本是24小時流水作業，開工率達100%，全年工業總產值同比增加20%以上，公司新增了2條生產線和1200個就業崗位。”廈華電子董事長王炎元隨口列出的數字擱在平時都令人欣羨，更何況是在去年那個特殊時期，那時，別人也許正在忙著停掉生產線遣散工人。
自從中國家電企業進入新一輪的“大時代”，已經形成并且趨于成熟的開放體系，以及處于全球化大背景下的競爭，缺乏核心競爭力的中國企業一度陷入慘烈的防御作戰，低價的出口策略又極易招致反傾銷的大棒，這些現狀都使廈華的逆勢反轉多了些突圍的意義，這個披星戴帽(廈華電子的股票名稱因為企業連續虧損成為*ST廈華)的企業終于迎來了生機。
其實，在王炎元舉重若輕的數字背后，廈華電子經歷了一次涅槃。
虛弱的巨人
“如果金融危機早兩年來，這個企業也許就垮掉了”，時至今日，回首過去，廈華電子副總裁羅俊輝仍然心有余悸。
羅俊輝原來服務的企業是臺灣華映光電，2006年在華映光電入主廈華之后，他來到了廈華電子，開始用IT戰略支撐廈華電子的轉型之路。
在以往，盡管廈華電子在國內家電行業算是知名品牌，外銷量也做得很大，產品的銷售量和市場的占有率看起來都還不錯，但是內部管理并不嚴謹，“一些風險還是很明顯的”。
比如，從企業的經營面來看，庫存管理涵蓋的范圍很廣，如果不做分類細化管理，庫存問題蘊含著很大的經營風險。而廈華電子原先的庫存是沒有辦法精細化管理的，當時盤點出有4000萬的殘次品，管理人員并不知道這4000萬是怎么來的，“到底哪些是加工完的，哪些是生產線造成的產品報廢，哪些是設計變更造成的，哪些是原料品質問題造成的，哪些是屬于返修回來的東西”，幾千萬的東西就這樣放，可能放幾年都沒人管。
在銷售方面和預算管理上，問題同樣很多。例如原來一個門店，可能銷售量很少，但把促銷費用、店鋪租金等以各種名目年末報上來銷賬，費用高得驚人，在原來管理混亂的情況下，“過了也就過了”。
雖然廈華電子的出口量一直很大，但是企業卻一直虧損，癥結就在于，多年來在廈華電子海外銷售體系里，因為沒有嚴格客戶信用考核，信息系統孤立，隱藏著大量的客戶的壞賬;另外，早期經營戰略布局不合理，累積的問題頻頻爆出，廈華電子外銷市場很多國家和地區都經營著自有的品牌的產品，在當時對整個海外的運籌管理能力不足的情況下，在海外市場運作自有品牌的還是非常困難的，經營風險巨大。
“這些東西就像一個膿瘡一下，你哪天發現了，把它弄一下失血了，可能就快休克了。”羅俊輝說。
戰略轉型
2006年，臺灣中華映管成為廈華的第一大股東，而隨著眾多有臺灣企業管理經驗的高管空降到廈華電子，一場管理的變革已經箭在弦上。
在王炎元看來，廈華電子反轉的最大的原因是“產品品質”，占到了七成的因素，而品質通過管理改善后的全面提升，正是廈華電子從做大到做強戰略轉變的一個突出戰術表現。
對此，羅俊輝解釋說，原來的廈華電子考慮的是把品牌打出去，并不考慮每一張訂單是不是賺錢，而現在，廈華電子考慮的就是每一單生意都必須賺錢，“不賺錢就先給他砍掉”，不是急著做大，而是先做強。
為了落實廈華電子做強戰略，一項信息化管理再造的專案工程隨之啟動，
如果說廈華電子原來的決策模式基本上沒有制衡和管控的概念，基本上是各自為政的方式，那么這次管理革新的開始，其實就是要將華映的這種流程化管理的理念，移植到廈華來，并結合企業實際優化后固定下來，流程化管理的過程能夠把風險有效地控制起來。
在大的戰略轉型方向指導下，廈華電子管理團隊傾注了大量的資源，對廈華進行重新戰略規劃、系統流程再造。其實在管理方面，廈華電子的策略看似很普通——就是進一步提升產品力，即“正確的產品、有競爭力的價格、穩定的品質、良好的交貨與服務”。但不普通的是，廈華電子非常關注策略的落實執行，不僅“說到”更強調“做到”、“做好”。
通過一段時間的努力，廈華電子得到了業界的認可。在2008年，全球最大電器零售商曾對國際各彩電廠商進行評分，廈華的綜合供貨質量被打出了98.6的最高分，而以前廈華很多時候只能獲及格分。
也正是因為這樣，才使得越來越多的客戶，主動將其原給第三方廠商的訂單轉給廈華電子，這也是廈華電子在金融危機時期安然過冬的主要原因。
與此同時，廈華電子明確強調了合理利潤的訴求，在優化產品結構的基礎上，改善了銷量與利潤的平衡難題。據統計，在競爭激烈、價格一路殺跌的全球彩電市場，廈華的內銷毛利率提高了5個百分點，外銷毛利率也提高了4個百分點。
對于廈華電子的轉變，廈華電子海外營銷總部副總經理郭兵的體會最直接—— “很多事外界看不懂，其實如果不是當時及時戰略調整，廈華出口恐怕擋不住此次寒流的沖擊，更別提逆市增長了。”
產業鏈整合
其實，廈華電子能夠實現自己的戰略轉型，和其IT系統從支撐到優化的商業變遷關系密切，尤其是隨著華映高管團隊空降廈華，將一些管理經驗系統地輸入廈華。
廈華還從研發設計這個源頭就開始進行質量控制與成本優化的規劃，通過對繁雜的零部件、材料等進行簡化與標準化，提高新品開發時效，并提升其競爭力。
依靠IT支撐,廈華電子實現國內家電業內獨家的產業鏈整合，此舉是廈華電子鑄造核心競爭力最典型的管理實踐。
事實上，作為廈華第一大股東的華映集團是全球第五大液晶面板廠，其強項就在中小尺寸面板領域，同時，華映還是世界第三大CRT顯像管廠。
羅俊輝告訴記者， 華映入主之后，集團做的最重要的事情就是產業鏈整合，“也就是一體化設計”，具體流程就是，透過兩邊研發部門的協同，從臺灣那邊面板設計生產之初，就已經知道廈華電子的電視需要什么樣的參數，反過來，廈華電子在設計結構件時候，也知道臺灣那邊相關參數，省去很多不必要的材料花銷。
從設計環節開始做起的產業鏈整合，讓現在的廈華電子從產品設計之初，產品需要做成什么樣的規格，市場的需求是什么樣，電路板的參數都已經跟上游生產端溝通好了。一體化設計還體現在整個零配件的標準化方面，原先某一個備件品項可能達到成百上千種，但現在采用集成設計，只剩下數幾種規格，大大減少降低采購和管理成本。
企通社資深分析師蘇記認為，廈華產業鏈整合后的優勢開始真正顯現，與夏普、索尼、松下、三星等所具備同樣的產業鏈話語權開始落地。
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